삼성전관 부산공장이 6시그마 운동을 성공적으로 수행하고 있는 것은
6시그마 운동을 펼 수 있는 하드웨어가 비교적 잘 갖춰졌기 때문이다.

삼성은 6시그마를 도입하기 전부터 SQM(표준품질생산운동.Standard Quality
Management)과 TPM(전사적생산보전운동.Total Productive Maintenance)
분임조 활동을 펴왔다.

또 POP(제품이력관리.Point of Product)시스템을 갖춰 불량의 원인을
자동으로 파악해왔다.

이러한 시스템들은 삼성전관이 6시그마 도입 2년여만에 수백억원의 품질비용
절감 효과를 얻도록 하는데 기여했다.

표준품질생산운동은 모든 공정에 표준을 정해 놓고 직원들로 하여금 이를
따르도록 하는 생산 방식이다.

예를들어 알루미늄 도포공정의 경우 온도 습도 등을 미리 정해 놓고 이를
지키도록 한다.

그런데도 불량이 나오면 표준이 잘못된 것이므로 이를 고치는 작업을
반복하는 것이다.

삼성은 90년대 중반부터 표준품질운동을 펴오다 96년 10월 6시그마를
도입했다.

회사 관계자는 "불량의 원인을 파악하기 위해서는 기본적으로 표준을 잘
지켜야한다"면서 "표준품질생산운동이 6시그마 운동에 많은 도움을 주고
있다"고 설명했다.

분임조 활동도 6시그마 운동의 성과를 높이는데 기여했다.

삼성은 93년 일본 생산성본부가 수행하고있는 TPI(전사적생산혁신.Total
Productive Innovation) 운동을 벤치마킹하면서 분임조제도를 도입했다.

분임조는 품질관리 운동을 실질적으로 수행해 나가는 현장 조직이다.

분임조원들은 생산 공정을 가장 잘 알기 때문에 불량이 발생하면 원인을
찾아내고 개선 방안을 마련한다.

이러한 분임조는 6시그마 운동이 도입된 후 과학적인 통계지식으로 무장,
품질혁신운동의 강력한 실무추진 조직으로 변모했다.

POP 시스템은 모든 제품에 바코드를 부착해 작업현장의 통과시간을
기억시키는 시스템이다.

따라서 이를 통해 불량이 어느 공정에서 발생했으며 원인이 무엇인지를
추적할 수 있다.

삼성전관의 분임조들은 POP 시스템 덕분에 불량 원인을 찾는 시간을 크게
줄이고 있다.

< 박주병 기자 jbpark@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 22일자 ).