국내 기업들은 선진 기업에 비해 불량을 줄이기 위한 예방보다 발생한
불량 처리에 더 많은 돈을 쓰고 있다.

97년 통계청이 발표한 자료에 따르면 우리나라 국내총생산(GDP) 4백19조원중
품질실패비용은 1백74조원으로 35%를 차지했다.

반면 미국 5백대 기업의 평균 품질실패비용은 15%, 일본 제조업체의 품질
실패비용은 7.5%로 우리보다 크게 낮다.

총생산액대비 품질 예방비용과 평가비용은 이와 반대로 미국이 5%, 일본이
4.5%인 반면 우리기업은 2.5%에 불과했다.

이는 무엇을 말하는가.

우리 기업들이 좋은 품질의 제품을 만들기 위해 준비하기보다는 불량이
발생한후 이를 개선하는데 많은 시간과 노력을 들이고 있음을 의미한다.

6시그마는 불량품을 고치는데 많은 비용을 들이는 기업에 따끔한 일침을
준다.

이 운동의 메시지는 한마디로 "처음부터 잘 만들어라. 그러면 품질실패
비용을 크게 줄일 수 있다"로 요약할 수 있다.

품질실패비용은 크게 두가지로 분류된다.

눈에 보이는 비용과 눈에 보이지 않는 비용이 그것이다.

눈에 보이는 비용이란 불량으로 인한 재작업비용및 폐기비용, 검사비용,
설비추가 비용등 파악 가능한 비용이다.

눈에 보이지 않는 비용은 제품 생산주기의 장기화에 따른 시간손실과 이에
따른 매출감소및 매출기회 상실, 회사 이미지 손실에 따른 비용등 파악이
곤란한 비용이다.

처음부터 잘만들면 이러한 두가지 비용을 모두 줄일 수 있다.

사실 전통적인 품질 운동들은 처음부터 잘만들어야 한다는 주문을 6시그마
처럼 강조하지 않았다.

이들 운동은 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을 줄이는 것이
목표였다.

제조공정에서 아무리 많은 불량품이 나오더라도 회사 밖으로 나가는 제품에
대해선 불량품이 없어야 한다는 것이다.

그러다보니 불량품을 고치는데 많은 비용이 들었고 불량품을 완전히 없애기
위해서는 비용도 비례해서 늘어난다고 생각했다.

그러나 6시그마 운동은 다르다.

최종 제품이 아닌 중간제품도 불량이 없어야 한다고 강조한다.

소비자를 자신보다 후 공정에서 일하는 회사내의 고객으로까지 확대
해석한다.

일반적으로 중간제품은 완제품의 3배로 중간제품을 잘못 만들면 품질실패
비용이 그만큼 켜지기 때문이다.

그런측면에서 6시그마는 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는
기법이라고 할 수 있다.

회사내 전 부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조, 시스템 그 자체에 메스를
가하는 것이다.

이를 위해 6시그마 경영은 회사 전 부문의 수준을 측정할 수 있는 통계적인
틀을 통해 비효율적인 업무를 최대한 제거하고 가장 적절한 업무 프로세스를
찾을 것을 권유한다.

인력관리, 판매, 생산, 서비스등 모든 조직에서 최대의 효율을 낼 수 있는
최적조건을 찾아주는 경영기법이 6시그마인 것이다.

생산현장은 물론 구매, 판매, 총무, 회계 등 간접 부문도 대상이다.

또 통계학의 힘을 빌려 문제해결의 성과를 객관적인 수치로 검증할 수 있다.

과거 대량생산시대에 부합하는 공장중심의 품질관리기법의 한계를 극복하고
21세기에 알맞는 전방위 경영혁신운동으로 6시그마 경영이 한국기업에
다가오고 있다.

< 이심기 기자 sglee@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 22일자 ).