"6시그마는 한중의 경영혁신운동인 MAP(Management Action Plan)의 중요한
툴이 되고 있습니다. 6시그마 요원들의 활약이 대단합니다"

한국중공업의 6시그마 팀장인 김상진 부장의 자랑이다.

그는 한중이 국내기업중 6시그마를 선구적으로 도입했으며 6시그마의
인프라가 가장 잘 돼있는 사업장 중 하나라고 소개했다.

지난해 취임한 윤영석 사장이 추진하고 있는 MAP가 6시그마와 유사한
성격을 가지고 있어 6시그마 운동에 힘이 실리고 있다.

예컨대 MAP은 PDCA(Plan-Do-Check-Action) 과정을 통해 개선테마를 해결
함으로써 품질과 생산성 향상, 고객만족과 적정경상이익을 확보하는데 목표
를 두고 있다.

6시그마는 DMAIC(정의-측정-분석-개선-관리) 과정을 통해 프로젝트를
수행함으로써 불량감소 수율향상 고객만족향상 순익증가 등을 목표로 한다.

더욱이 주요 발주처인 GE가 아웃소싱을 본격화하면서 높은 수준의 품질을
요구, 6시그마운동에 채찍질을 가하고 있다고 김 부장은 설명한다.

발전설비가 핵심인 한중의 경우 특히 공정의 품질에 관심을 기울일 수 밖에
없다고 그는 털어놓는다.

안전문제에 직결되는데다 일단 불량이 나면 손실비용이 너무 크다.

"부품 하나의 품질수준이 5시그마(99.9767%의 합격률)일 때 1백개의 가공
공정을 거치거나 1백개의 5시그마 부품으로 조립되는 완성품은 그 품질이
5시그마 수준이 아닙니다. 97.70%의 합격률을 가진 3.5시그마의 품질수준
으로 보는 것이 6시그마의 철학이죠"

대부분의 핵심부품을 소재에서부터 최종기기 완성품까지 일괄적으로
생산하는 한중은 다른 제조업체에 비해 유난히 많은 공정을 가지고 있다.

"숨은 공장(hidden factory)"을 찾아 비용을 줄이는 것이 결정적으로 중요
하다.

한중이 일찌감치 6시그마의 프로세스 관리에 관심을 둔 것은 이 때문이다.

한중은 이를 통해 "3비"(비능률 비경제 비합리)를 제거, 올해 2천억원의
원가를 절감한다는 목표를 세워두고 있다.

< 채자영 기자 jychai@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 5월 20일자 ).