한국경제신문이 산업자원부 한국능률협회 등과 공동으로 추진하고 있는
6시그마 경영혁신운동에 대한 열기가 달아오르고 있다.

22일 한국능률협회가 "6시그마 경영운동"을 주제로 마련한 최고경영자조찬회
에 3백여 경영인들이 참석, 6시그마운동에 대한 높은 관심을 반영했다.

이날 연사로 나선 강석진 한국GE사장은 GE의 도입성공사례를 설명하며
"6시그마 경영운동은 순이익을 창출할 수 있는 독립적인 운동"이라고
강조했다.

강 사장은 GE는 전 임직원을 품질요원화해 전체 순이익의 10%가량을 시그마
운동을 통해 얻고 있다고 소개했다.

그는 잭 웰치 GE 회장의 말을 인용해 "시그마 경영혁신운동을 변화에 대응할
수 있는 도약의 기회로 활용해야 할 것"이라고 말했다.

그는 이날 강연에 참석한 경영자들에게 시그마운동에 대한 원리와 실천방안
등을 한국경제신문 인터넷 홈페이지에서 참조할 것을 당부하기도 했다.

< 정리 = 이익원 기자 iklee@ >

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GE는 세계경제에서 가장 경쟁력있는 최대 기업이다.

GE가 1백년 이상 강한 기업으로 생존한데는 나름의 이유가 있다.

그 이유는 다름 아닌 변화추구라고 할 수 있다.

경영환경이 변화에 앞서 기업 체질을 바꾸는 것이다.

GE의 본격적인 변화는 80년대초 잭 웰치가 45세의 젊은 나이에 GE 회장이
된 이후 본격적으로 시작됐다.

잭 웰치 회장은 세계적으로 1위나 2위가 될 수 없는 사업은 처분하거나
폐쇄했다.

상호 시너지가 없는 사업도 정리했다.

수많은 내부저항이 있었지만 최고경영자의 확고한 의지로 개혁을 밀어
붙였다.

하드웨어부문의 구조조정과 함께 기업문화도 새로 구축했다.

철저한 경쟁원리를 도입하고 조직원의 창의력과 잠재능력을 발휘할 수 있는
열린 기업문화를 구축한 것이다.

잭 웰치 회장은 90년대초에 변화를 가속화해야 한다고 GE의 모든 경영자들에
요구했다.

이후 잭 웰치 회장이 주창한 게 바로 6시그마 품질 경영운동이다.

그는 자신이 은퇴한 후에도 GE가 계속 최고의 경쟁력을 지닌 세계 초우량
기업으로 남을 수 있는 방안을 찾았다.

그 해답으로 경영시스템 전분야에 6시그마 품질운동을 사운을 걸고 펼치기로
했다.

GE의 6시그마운동은 완성품의 품질뿐 아니라 생산 영업 관리 서비스 등
전 프로세스에서 무결점을 추구하는 것이었다.

불량이나 관리 시스템의 착오로 발생하는 막대한 손실 비용을 제거해 최고의
경영품질과 원가경쟁력을 갖자는 취지였다.

이같은 목적에 따라 GE는 지난해말까지 모든 임직원에 대한 품질 전문가
교육을 마쳤다.

이들은 각자의 업무 분야에서 품질 개선을 통해 획기적인 비용을 절감시키는
6시그마 프로젝트를 완성해야 한다.

웰치 회장은 6시그마 품질 혁신운동을 모든 개혁의 최우선 순위에 놓고 이를
직접 진두지휘하고 있다.

GE의 경우 회장과 최측근 참모와 각 사업부의 최고 경영자들이 6시그마 추진
총 책임자 역할을 맡는다.

모든 사업부의 사장들은 사업6시그마의 품질운동 리더 역할을 담당한다.

다시 말해 최고 경영자들이 챔피언이 되는 것이다.

GE는 모든 임원과 간부의 평가와 승진에 있어 6시그마 추진 성과를 최우선적
으로 반영하고 있다.

98년 1월부터는 그린 벨트 자격을 취득하지 못한 간부는 임원 승진에서
제외시켰다.

이같은 노력에 힘입어 GE는 지난해 말까지 전 사원의 6시그마 요원화
(그린벨트)를 달성할 수 있었다.

주기적으로 6시그마 대차대조표를 작성하고 분석해 추진 상황을 면밀히 점검
했다.

분기별로 6시그마 활동을 벌이기 위해 투입된 총 비용과 품질 개선을 통해
얻은 비용절감과 영업신장률을 비교하는 방식으로 6시그마의 흑자추진을
꾀했다.

웰치 회장은 6시그마에 대한 열정없이는 GE에서 생존할 수 없다는 점을
틈틈이 강조했다.

변화에 대한 조직원의 적극적인 수용없이 성과를 기대할 수 없다는 것이다.

GE는 프로세스와 품질개선을 위해 "DMAIC" 기법을 활용하고 있다.

먼저 주요고객을 정의(Define)하고 고객의 요구사항을 파악했다.

고객만족을 위한 내부 프로세스를 다시 정의하고 개선프로젝트를 선정했다.

다음은 측정(Measure) 단계다.

불량은 어느 정도이고 문제는 어디에 있는지 계량적으로 파악한다.

동시에 언제 어디서 불량이 발생하는지 분석(Analyze)해야 한다.

불량의 형태와 원인을 규명하고 불량의 잠재 원인들을 파악하는 것이다.

이같은 문제의 원인을 발견한 후에는 프로세스를 어떻게 개선(Improve)할
수 있을 현실적 해법을 찾아야 한다.

마지막으로 어떻게 하면 고쳐진 프로세스가 지속될 수 있게 할지 관리
(Control)해야 한다.

쉽게 말해 새로운 프로세스의 디자인과 절차를 제도화 시키는 작업을 해야
한다.

이같은 노력을 반복하면 6시그마의 목표인 1백만개의 제품중 불량발생률
3.4개를 성취할 수 있다.

GE는 사업의 실행계획을 끊임없이 점검하고 필요하다면 사업 단위별로
계획을 수정토록 했다.

웰치 회장은 시그마 경영운동을 전개해 전 임직원의 의식개혁을 이끌어낼 수
있었다.

GE의 모든 임직원들은 모든 변화를 새로운 기회로 인식하고 최고에 대한
열정을 지니게 됐다.

우리 기업들도 기업의 특성에 맞는 6시그마 경영혁신운동으로 21세기
경쟁력을 갖출 수 있다.

6시그마는 경영품질을 높일 뿐 아니라 기업의 조직문화도 변화시킬 수 있다.

조직의 변화는 의사결정과정을 과학적인 통계를 바탕으로 가능케한다.

과거 일방통행식 의사결정패턴을 바꾸는 것이다.

한국 기업들이 6시그마를 도입하게 된면 21세기 세계 초우량 기업이 될
것으로 확신한다.

특히 연구 개발분야에 6시그마를 도입하게 되면 제조공정의 혁신을 더욱
빠르게 이룰수 있을 것으로 기대된다.

( 한 국 경 제 신 문 1999년 4월 23일자 ).