충남 천안시 두정동에 위치한 한화포리마 (대표 장국현)의 사무실 및
공장에는 "열린 경영, 보는 경영"이라는 제목의 게시판이 곳곳에 붙어있다.

이 게시판에는 월별 매출액추이에서부터 재고, 가동률, 클레임현황,
안전환경사고 발생현황, 제품개발역사까지 상세히 기록돼 종업원 누구나
한눈에 회사의 상황을 알수 있도록 일목요연하게 꾸며져 있다.

"종업원들 스스로가 "주인의식"을 갖고 개혁의 주체로 동기를
유발시키는게 이 게시판의 역할"이라고 설명한다.

한화포리마는 이같은 투명경영으로 품질경영에 종업원들의 자발적인
참여를 유도, 초일류 타포린 종합 메이커를 향해 뛰고 있다.

생산품목은 PVC시트 및 산업용 광고용 타포린.

특히 국내에서는 유일하게 실내체육관 및 대형전시장에 사용되는 초광폭
(폭 3.2m) 타포린을 생산, 미국 유럽 중국 일본 등 세계 20개국에 수출하고
있다.

ISO 9002 인증은 지난해 획득했다.

올해 매출 및 수출목표는 각각 3백50억원과 2천5백만달러.

특히 올 상반기중 지난해 대비 42%의 획기적인 매출액 성장을 기록,
목표치를 무난히 달성할 것으로 예상된다.

한화포리마가 TPM (설비관리)을 도입한 것은 지난 92년.

20여년 사용한 노후설비로는 세계 경제의 개방화로 갈수록 심화되고 있는
제품경쟁에서 살아남을수 없다는 판단에서였다.

당시만해도 속도저하 순간정지등 잦은 고장으로 제품의 결함이 나오는 등
로스가 많은 터였다.

한화포리마는 이때 "내설비는 나의 가족"이라는 개념으로 "마이 머신"
제도를 도입했다.

가장 열악한 설비를 모델로 선정, 최고경영자와 담당과장이 실천요원이
돼 설비효율을 높이는 모범사례를 보인뒤 모든 설비로 확대해 나갔다.

또한 1단계 (초기 청소)-2단계 (발생원 곤란부분대책:설비고장 또는
불량부분의 근본원인을 찾아내 쉽게 처리할수 있도록 바꿔주는 활동)-
3단계 (청소 급유 기준서작성)-4단계 (총점검)의 안을 사원 스스로 직접
작성토록 지도함으로써 참여의식을 높였다.

사원 스스로가 이상을 발견하고 복구할수있는 자주관리능력을 키운것.

14개의 품질분임조는 품질개선활동과 함께 TPM활동을 병행해 나갔다.

지난 94년 초광폭 타포린 생산을 위해 신규 라인을 확충한 이후
국산화했던 설비에 문제가 생겼다.

직포를 축적했다 연결시킬때 사용하는 장치인 어큐물레이터의 축에
들어가는 베어링이 설비자체의 하중을 견디지 못해 자주 깨진 것이다.

해당분임조는 연구끝에 접시타입의 베어링을 개발, 이 문제를 해결했다.

이같은 설비보전활동으로 한화포리마는 95년 전국품질경영대회에서
설비관리대상 (대통령상)을 수상하는 영예를 안았다.

93년 1백22건에 달하던 설비고장은 94년 1백1건으로, 95년 57건,
96년에는 42건으로 대폭 줄었다.

시간가동률x성능가동률x양품률을 나타내는 설비종합효율은 93년 61.5%에
머물다 95년 71.50%, 96년엔 75.40%로 껑충 뛰었다.

선진국의 공장수준 (75%)을 넘은 것이다.

올해목표는 80%로 잡고 있다.

"제조업에서 가장 중요한 것은 "좋은 제품을 싸게 만드는 것"이지요.

품질경영도입이후 달라진 점이 있다면 전종업원들이 "품질은 높게,
비용은 낮게"라는 슬로건아래 한마음 한몸으로 똘똘 뭉치게 됐다는
점입니다"

장사장은 경영혁신 생산혁신으로 다져진 경쟁력으로 타포린에 관한한
세계 최고의 기업으로 발돋움해 나가겠다고 힘주어 말한다.

한화포리마는 최근 불에 탈때 염소가 발생하지 않는 무연타포린을 개발,
캐나다로 수출하는가 하면 고난연타포린 경기용보트용 타포린 등 각종
신제품 개발에 박차를 가하고 있다.

< 신재섭 기자 >

(한국경제신문 1997년 7월 31일자).