[석유화학산업] 전략제휴/내부 합리화로 "역량강화"

최근 일련의 변화를 보면 구조조정을 보는 국내 유화업체들의 시각도 많이
변했음을 알수 있다.

우선 유화업계에서도 M&A(기업매수합병)가 활발해지고 잇따.

다른 요인 때문이지만 미원그룹은 미원유화를 금호그룹으로 넘겼고
대농도 대농유화에서 손을 뗄 움직임이다.

선진국에선 이미 다반사가 된 사안이긴 하지만 경쟁업체끼리의 제휴도 늘고
있다.

서산단지에 같이 입주해주있는 삼성종합화학과 현대석유화학은 원료구매
에서부터 손을 맞잡았다.

중소업체가 개발한 아이템을 대기업이 상품화하는 대.중소기업간 협력도
활발해질 움직임이다.

내부합리화 작업도 비교적 빠르게 진전되고 있다.

업체들마다 더이상 고성장이 기대되지 않는 품목들에선 손을 떼고 있다.

LG화학의경우는 수년내에 세계 5위권에 들지 못하는 기존의 사업들을 전면
재검토하고 있다.

그러나 국내 업체들의 이같은 구조조정 작업은 아직은 시작에 불과하다는
평가를 받고 있다.

하는 김에 더욱 가속도를 붙여 산업체질을 완전히 바꾸어야 한다는
지적이다.

그러면 우리 유화업계의 구조조정은 어떤 방향이 돼야 할까.

전문가들은 우리 현실에서 NCC업체끼리의 통폐합은 기대하기 어려울 것으로
보고 있다.

워낙 덩치들이 큰데다 각 회사가 저마다 사운을 걸고 뛰어든 사업이어서
손을 떼려하지 않기 때문이다.

S사 관계자는 불황의 골이 더 깊어지는 ''최악''의 상황이 오지 않는 한
국내 NCC업체끼리의 통폐합은 일어나기 어려울 것으로 보고 있다.

일본의 경우도 미쓰비시유화와 미쓰비시화성이 통합해 미쓰비시화학을
만들게 된 결정적인 계기는 심각한 불황이었다는게 그의 설명이다.

''생존''에 위협을 느낄 때라야 뭉친다는 얘기다.

우리나라의 경우 지금 정도의 불황으로는 NCC업체들의 사업재조정은
불가능할 것이란 분석이다.

국가 전체적 수요 예측이라는 합리적인 판단보다는 기회를 선점하는 방식을
선호해온 국내 유화업체들은 아무리 어렵더라도 수조원을 들인 NCC의
경영권을 분점하는 방식을 택하기는 어려울 것으로 보인다.

그러니까 업체간 통합이나 동종사업간 결합은 이런 현실에다 국내법규 등
외부 환경요소에 크게 제약을 받고 있어 이뤄지기 어렵다.

현실적으로는 그래서 내부 합리화에 치중할수 밖에 없다.

자사내부에서 수익성이 떨어지는 공장을 매각하고 생산성이 저하된
부분은 외부용역화하는 등이 그것이다.

그러나 이것만으론 분명 한계가 있다.

업계 전문가들은 구조조정의 이같은 어려움을 풀어갈 수 있는 유일한
방법으로 국내외 업체간 전략적 제휴를 들고 있다.

백화점식 생산을 지양하고 각 업체마다 전략품목을 집중 육성해야 한다는
지적이다.

자신없는 품목은 더 잘하는 회사에 밀어줄 필요가 있다.

대신 이같은 기반 위에서 정밀화학분야의 세계적 업체들과의 전략적 제휴를
통해 단기간에 구조조정을 시도하는 것이 유일한 대안이라는 설명이다.

국내외 업체간 연구개발 제휴, 원료부문의 안정적 확보를 위한 단지별
공조 등이 보조 수단으로 사용될 수 있을 것이다.

분명한 것은 국제의존도가 높은 유화부문에서 똑같은 품목을 모든 업체가
생산하면서 출혈경쟁을 벌이고 있는 나라는 후발개도국외에는 우리나라
뿐이란 사실이다.

(한국경제신문 1997년 6월 23일자).