[[ 본사-미 AT커니사 공동 ]]

폴 F 잉글리스 < 캐나다 Mc Master대 도시설계석사
Profitable Logistics Mangement 저자
월간 Canadian Transportation &
Logistics 고정 기고가
현 A.T.Kearney 부사장 >

고객만족은 지속적인 경쟁력의 원천이다.

하지만 거의 대부분의 기업들은 고객만족을 이루지 못해 고전하고
있다.

AT커니사가 지난 3년간 북미 유럽 일본 등지의 1,700여개 기업을
대상으로 ''물류가 고객만족에서 차지하는 역할''을 조사해본 결과
10%만이 고객만족을 달성한 것으로 나타났다.

나머지 90%는 고객만족을 이루지 못해 어려움을 겪고 있다는 얘기다.

기업들이 고객만족을 달성하지 못하는 이유는 무엇인가.

지난 3년간의 분석결과 우리는 고객만족을 달성하지 못한 기업에서
9가지의 잘못된 믿음이 있음을 발견할 수 있었다.

바로 이 9가지 잘못된 믿음때문에 고객만족을 이루려는 노력은
결실을 이루지 못하고 있다.

첫번째 잘못된 믿음을 ''우리는 고객이 무엇을 원하는지 알고 있다''
고 생각한다는 점이다.

우리의 연구대상 기업중 고객의 진정한 요구를 제대로 파악하고 있는
기업은 거의 없었다.

전통적으로 고객의 요구를 찾아내는 일은 마케팅과 영업부 직원들의
몫이었다.

영업사원은 일반적인 영업활동의 일환으로 정보를 수집한다.

하지만 여기 간과해서 안되는 것은 영업사원과 구매자의 관계는
항상 협상하는 관계라는 사실이다.

협상을 할때는 상대방에게 모든 것을 알리지 않는 것이 원칙이다.

따라서 영업사원이 고객의 모든 요구를 알고 있다는 믿음은 잘못된
것이다.

선두기업들의 경우엔 고객들과의 담화나 집중적인 전화인터뷰 우편
설문조사 등과 같은 방법으로 고객의 요구를 파악한다.

두번째 잘못된 믿음은 ''고객은 우리일에 관여하려 하지 않는다''는
것이다.

협력업체와 거리를 유지하려는 기업도 있으나 현 추세는 명백하게
그 반대로 나아가고 있다.

최고의 기업은 자사의 사업을 계획하고 집행하는데 협력업체들을
깊이 관여시킨다.

우리는 기업이 협력업체들과의 관계를 어떻게 관리하는가도 연구
대상에 포함시켰다.

여기서 주목할만한 점은 협력업체들과의 관계를 중시하는 기업에
고객만족의 중요성도 가장 높이 평가하고 있다는 것이었다.

세번째 오류는 ''중요한 것은 단 한가지 가격''이라고 판단하는 것.

기업들은 과거 협력업체를 선정할때 납품가격을 가장 중요한
기준으로 삼았다.

하지만 구매자들이 점점 까다로워져 이제는 가격만으로는 승부를
가릴 수 없게 됐다.

총체적 경제학, 제품의 총 주기 비용, 특정 협력업체와의 거래에
소요되는 총비용 및 협력업체들이 기업의 매출에 미치는 영향 등이
결정 기준으로 떠올랐다.

기업들의 구매결정에 영향을 미치는 주요 요소들을 조사해 본 결과
북미에서는 제품의 품질이 가장 중요시됐고 다음은 서비스의 품질과
공급의 안정여부였다.

가격은 네번째에 그쳤다.

가격이 중요하지 않다는 말이 아니다.

그렇지만 가격에만 초점을 맞추다 보면 고객을 만족시키기 위해
무엇이 필요한지에 대한 전체적인 그림을 놓치게 된다.

네번째 잘못된 믿음은 ''고객의 요구에는 한계가 없다''고 생각한다는
점이다.

고객들은 자신들이 원하는 것에 한계가 없다고 말한다.

하지만 실제로 구매여부를 결정하는데 영향을 미치는 요소는 극소수에
불과하다.

모든 요소의 성과를 향상시키기 위해 노력하는 것은 매우 비경제적이다.

성공의 비결은 중요한 몇개 요소를 찾아내 이에 초점을 맞춰 투자하는
것이다.

만일 한 기업이 다른 기업보다 명백하게 뛰어난 서비스를 제공해 줄
수 있다면 이 기업은 경쟁력 확보의 잠재성을 갖고 있는 것이다.

여기서 주목할 점은 고객의 요구에는 한계가 없을지 모르나 그들이
구매할때 고려하는 요소는 간과한 채 그다지 큰 영향을 주지않는
요소에 투자하는 잘못을 범할 수 있다.

''동일한 고객이 없다''는 것이 다섯번째 잘못된 믿음이다.

실제로 이것은 잘못된 믿음이 아니라 사실이다.

고객은 모두 다르다.

고객이 각기 다르기 때문에 고객만족이 어렵다는 믿음이 잘못된
것이다.

각기 다른 고객을 만족시킬 방법은 고객을 각 단계별로 세분화시켜
이에 맞는 전략을 짜는 것이다.

최상층 (백금고객층)에 속하는 고객과는 긴밀하고 지속적이며 폭넓은
관계를 유지하는 것이 좋다.

진정한 동반자관계는 종종 이 범주의 고객과 이뤄진다.

다음 단계는 ''금고객층''이다.

수익성이 반드시 최고인 고객은 아니지만 여전히 중요한 고객이다.

기업이 고객의 진정한 욕구를 깊이 이해하고 이를 충족시키기 위한
맞춤서비스 마련에 노력을 기울여야 하는 고개층이 바로 이
''금고객층''이다.

다음으로 ''은고객층''을 들 수 있다.

이단계의 고객들에게 기업이 개별적 차원에서 전략을 세울 필요는
없지만 차별화된 서비스 패키지와 다양한 상품을 제공하는 것이 좋다.

''동고객층'' 역시 수익성이 있긴 하지만 적절한 보상이 보장되지 않는
한 이 단계의 고객들에게는 특별한 서비스를 제공하지 않아도 좋다.

마지막 고객층은 ''양철고객층''으로 수익을 좀먹는 고객층이라고 할
수 있다.

바로 이 고객층을 손익분기점까지 올리는데 성공한 기업은 그렇지
못한 기업보다 대략 20~25% 더 높은 수익을 올리고 있는 것으로
나타났다.

여섯번째 잘못된 믿음은 ''우리는 고객만족을 이미 이루었다''고
자신하는 것이다.

기업의 관리자들은 자사가 이미 고객을 제대로 만족시키고 있다고
믿지만 AT커니의 조사결과 대부분의 기업들은 그렇지 못한 것으로
드러났다.

우리는 대상기업들에 <>주문 처리 <>정시 납품 <>정확한 송장
<>무결함 상태의 납품 <>고객만족에 대한 신속한 반응 등 5개 분야의
서비스목표에 대한 조사를 벌였다.

이에 대해 북미 기업은 3분의 1, 유럽기업은 4분의 1정도만이
자사가 세운 목표를 일관되게 달성하고 있다고 답했다.

고객의 입장에서 본 결과는 훨씬 더 나빴다.

유럽의 고객 중 8%만이 고객이 세운 서비스목표를 달성하고
있다고 느꼈다.

미국은 11%, 캐나다는 21%에 그쳤다.

일곱번째 잘못된 믿음은 ''우리는 고객만족을 이룰만한 능력이
없다''고 지레 포기하는 것이다.

''고객을 행복하게 하는 것은 무엇이든 해야 한다''는 말 때문인지
기업들은 고객만족을 이루는데 비용이 매우 많이 들 것으로 생각한다.

일회성 계약에만 한정시킨다면 고객만족은 매우 값비싼 것이
사실이다.

하지만 고객만족의 진정한 목적은 고객과의 관계에서 신뢰를
구축하고 대고객 관계를 발전시켜 나가는 것이다.

연구결과에 의하면 새로운 고객을 얻기 위해 드는 비용은 그
고객과의 최초 1년간의 거래를 통해 얻을 수 있는 수익과 같거나
혹은 그것을 초과한다.

다시말해 신규고객을 위해 ''무엇이든 다 한다는 것''은 십중팔구
해당 고객확보 해의 수익 감소를 의미할 수도 있다.

하지만 ''무엇이든 다 한다는 것''을 대고객 관계의 발전으로
승화시킬 수 있다면 투자에 대한 이익이 돌아오는 것을 느낄 수
있을 것이다.

또 만족을 느낀 고객의 추천 및 이들의 파급효과로 인해 신규
사업에서의 교두보 확보도 가능해진다.

여덟번째 잘못된 믿음은 ''고객 만족은 고객 서비스 부서가 도맡아
한다''는 것이다.

고객 만족에 있어 일반인들이 흔히 저지르기 쉬우면서 그 영향은
지대한 오류중의 하나가 바로 고객만족의 책임을 고객서비스 부서로
전가시키는 것이다.

사실상 고객만족에 대해서는 한 기업의 전체 부서 및 전제 임직원이
영향을 미친다.

마지막 아홉번째 잘못된 믿음은 ''우리 직원들은 의지가 부족하다''는
것이다.

이 믿음은 최종적이면서도 가장 치명적인 오류이다.

만일 전체 경영진들이 이런 생각을 갖고 있다면 고객만족의 노력은
반드시 실패하고 만다.

여기서 진짜 문제가 되는 것은 직원들의 의지부족이 아니라 경영진의
의지부족이다.

우리의 연구결과 고객만족이 실패하는 이유가 종종 경영진들의
태도에 있는 것으로 확인됐다.

즉 경영진들은 고객만족 프로그램을 기업의 추진력 향상 프로그램으로
인식하기 보다는 일시적인 프로젝트로 인식하는 것이다.

''2년전에는 TQM(전자적품질관리), 작년에는 주기 단축, 올해는
고객만족, 내년에는 우리 사장님이 어떤 프로젝트에 최대, 관심을
쏟게 될까'' 한 마디로 이런식이다.

연례 보고에서는 고객만족을 매우 중요한 이슈로 다루겠지만
다른 성과측정 요소와 보상체계 때문에 고객만족 이외의 요소가
훨씬 더 중요하게 대두되기도 한다.

직원들이 고객만족의 중요성을 지속적이고 실질적인 것으로 체감하지
않는 한 경영진들이 ''우리 직원들의 의지가 부족하다''라고 느끼는 것은
당연하다.

고객만족은 경영진들이 모범을 보임으로 해서 시작돼 일반사원에까지
내려올수 있어야 한다.

고객만족에의 의지는 말뿐 아니라 행동에 의해 끊임없이 강화되어야
한다.

(한국경제신문 1996년 8월 1일자).