[보험산업] (손보업계 중장기계획) LG화재 .. '현장중심 C3'
컨센서스 형성, 핵심역량 확보등 3측면에서 총력을 기울이고 있다.
기본적 전략인 "현장중심의 C3" 활동을 전사적인 전략으로 확대, 새로운
도약을 위한 출발점으로 삼고 있다.
C3는 첫째 성과는 목표에 대한 달성의지와 실행능력에 의해 결정된다.
둘째 고객은 사업의 진정한 기반이자 동반자라는 인식아래 업무처리과정을
고객에 대한 진정한 가치제공측면에서 재정립한다.
셋째 진정한 자기혁신을 통해 스킬개발 활동을 활성화시켜 나간다.
구체적으로는 영업조직을 확충, 조직베이스의 영업을 강화하고 경영관리에
필요한 인프라를 구축함으로써 현장업무를 보다 충실히 지원할 계획이다.
(한국경제신문 1996년 2월 28일자).
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밀레니얼세대, Z세대, 알파세대 등의 구분을 넘어 퍼레니얼(perennial) 세대가 돼야 한다는 주장이 나온다. 퍼레니얼은 주어진 환경에 적응하며 끈질기게 생존하는 다년생 식물을 뜻한다. 이제 실력만 있다면 다양한 세대가 함께 일하는 포스트제너레이션 시대로, 리더는 세대 간 연결점(connector)이 돼야 한다.구성원의 세대가 다양해졌으니 예전의 집체 교육 시스템보다는 개인 역량을 최대한 발휘하게 할 수 있는 리더의 소통 기술이 더 중요하다. 소통 과정은 조직의 성과와 구성원의 성장에 필요한 ‘작전타임’이어야 한다. 그런데 왜 피드백을 주고받을 때 리더와 구성원 모두 큰 스트레스를 받는 걸까? 자신의 성장과 인정을 중요시하는 젊은 세대에게 긍정적인 피드백은 가장 좋은 연대감과 동기부여 방법인데도 말이다.리더는 소통과 피드백의 전문가는 아니기 때문에 더 많이 노력하고 훈련받아야 한다. 일단 목표와 일의 주어는 리더가 아니라 고객이나 이해관계자여야 한다. 다시 말해 ‘당신이 염두에 둘 이해관계자의 문제’를 주어로 하는 리더의 말 습관이 중요하다. 구성원이 리더만 바라보는 대신, 진짜 문제를 직시하도록 해야 한다. 리더의 질문은 문제의 본질을 드러내며 ‘숙고의 돌파구’가 돼야 한다.보고를 위한 회의, 감시 결과를 통보하는 피드백은 불필요하다. 도움 요청을 위한 회의와 성장을 위한 피드백이 중요하다. 회의는 가장 잘못 쓰이는 도구 중 하나다. 리더는 감시 결과와 지시 사항만 전달하지 말고, 이해시키고 신뢰받을 수 있는 즐거운 의사소통 기술을 구사해야 한다. 말을 통해 우리는 상대에게 자신의 감정을 전달한다. 말하는 자세, 단어, 어투와 매너
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이해진 네이버 글로벌투자책임자(GIO)는 네이버를 창업한 이후 20년 동안 딱 한 번 울었다고 했다. 2011년 동일본 대지진 때다. 당시 그는 일본 도쿄 라인 본사 사무실에 있었다. 고층 빌딩의 휘청거림과 흔들림을 온몸으로 느꼈다. 원전 사태까지 터지자 한국에서 함께 건너온 직원들이 동요하기 시작했다. 10년 가까이 일궈온 일본 사업이 한순간에 물거품이 되려는 순간이었다.결단을 내려야 했다. 죽음의 공포와 숨 막히는 압박감이 밀려왔다. 눈물이 펑펑 쏟아졌다. 자신 외에는 누구도 대신할 수 없는 결정을 내려야 하는 상황이 고통스러웠지만 후회를 남기고 싶지 않았다. 그는 직원 절반을 돌려보내고 잔류를 택했다. 그리고 지금의 라인 서비스를 완성했다. 2019년 네이버 창립 20주년을 맞아 이 GIO가 직접 들려준 라인의 처절한 스토리다.‘은둔의 경영자’라고 불리는 이해진은 공개 석상에 설 때마다 라인에 대한 애정을 숨기지 않았다. 2016년 이례적으로 기자간담회에 직접 나섰는데 라인의 일본 상장을 기념하는 자리였다. 그는 라인의 성공 비결을 묻는 기자의 질문에 절박감을 꼽았다. 절박감 때문에 헌신했고, 헌신했기에 성과를 냈다고 했다. 그는 지진 이후 함께 일본에 남았던 직원들에게 각별한 공을 돌리기도 했다. 당시 그의 말을 찬찬히 곱씹어보면 라인은 죽음의 문턱에서 두려움을 딛고 살아남은 이들의 분신이라고 해도 과장이 아니다.이런 라인을 두고 일본 정부의 뻔뻔한 강탈 시도를 마주한 이 GIO의 마음이 어떨지는 상상하기 힘들다. 다만 그가 라인을 쉽게 포기하지 않을 것이란 건 어렵지 않게 짐작할 수 있다. 더구나 라인은 이해진이라는 개인과 네이버라는 한 기업의 성공 사
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일론 머스크와 도널드 트럼프는 태어났을 때 헤어진 걸까? 머스크의 자른 머리와 트럼프의 넘긴 머리를 지우면 비슷한 얼굴이 남는다. 두 사람 모두 외부인이었고, 종종 기존 사회에서 거부당했다. 머스크는 남아프리카에서 실리콘밸리로, 트럼프는 퀸스에서 맨해튼 미드타운으로 ‘상경’했다. 둘 다 기업가다. 트럼프는 60달러짜리 성경, 399달러짜리 운동화, 트럼프 스테이크, 트럼프 보드카 등을 팔았지만 부동산과 리얼리티TV 프로그램 말고 별다른 성공을 거두지 못했다. 머스크의 성과가 더 낫다. 그의 화염방사기는 순식간에 매진됐고, 가장 가치 있는 자동차 회사를 설립했다.두 사람은 미국 정부가 할 수 없는 일을 해냈다. 트럼프는 뉴욕시가 6년간 1200만달러를 들이고도 실패했던 맨해튼 센트럴파크의 아이스링크 재건 프로젝트를 석 달간 225만달러로 해냈다. 머스크의 스페이스X는 재사용 가능한 팰컨9 로켓을 성공적으로 착륙시켰다. 미국 항공우주국(NASA)의 능력을 훨씬 뛰어넘는 수준이다.정부도 못한 걸 해낸 부자들두 회사는 정부의 선심성 사업을 바탕으로 자기 제국을 세웠다. 테슬라는 탄소배출권을 판매하고, 저비용 환경 대출을 받았다. 트럼프는 약 3억6000만달러의 세금 감면을 받고 42번가에 그랜드하얏트호텔을 지었다. 둘 다 거의 모든 것을 잃을 뻔했다. 트럼프가 소유한 카지노와 트럼프 플라자호텔은 법정관리를 신청했다. 2008년 머스크는 회사에 돈이 떨어지자 자기 돈으로 테슬라 직원들 월급을 줬다. 이제 두 사람은 (서류상으론) 억만장자다.트럼프와 머스크는 자유무역에 관심이 없다. 진실을 뒤틀기를 좋아한다. 테슬라의 배송 일정은 고무줄이다. 2020년까지 자율주행 로
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