[신경영현장] (2) 리엔지니어링 (중)..업무흐름 단축

리엔지니어링은 추구하는 목표와 원칙을 분명히 세워야만 효과를
극대화할수있다. 실시과정에서 해당부서의 적극적인 참여도 물론
중요하다.

대림산업은 리엔지니어링을 추진하기에 앞서 회사장기전략인 "대림
21세기비전"을 수립했다. 2000년 1인당매출액 45억원(92년6억원),
매출액 10조원(92년1조3천억원), 수익률 5%(92년1.5%)가 대림산업
21세기비전의 핵심내용이다. 회사인력은 현재의 2천2백명수준을
2000년까지 그대로 유지키로했다.

리엔지니어링의 세부목표로는 <>업무절차간소화 <>본사업무생산성
30%향상 <>관리조직축소 <>권한이양및 자율경영실천을 내세웠다.
이회사는 92년12월 이순철(홍익대) 김영곤(아주대)교수와 자문계약을
체결, 리엔지니어링사무국을 중심으로 본격적인 작업에 들어갔다.
각사업부서에 개선필요성이 있는 업무를 모두 제출할 것을 요구,
모두 1백20개테마를 모았다.

이회사는 <>해당단위부서인원이 30명 이상인 업무 <>타부서의 불만및
문제점이 많은 업무 <>단기적인 실행효과가 나타날수있는 업무등
3개선정기준으로 1백20개 테마를 심사, 자금관리 자재관리 기술지원
현장개설프로세스등 8개분야를 리엔지니어링 대상업무로 확정했다.

이중 자금관리프로세스에 대한 리엔지니어링 작업과정을 보자.
리엔지니어링사무국은 자금관리부 김준수과장을 팀장으로 건축현장
공사심의실 경리부에서 각각 1명씩 모두 4명으로 구성된 리엔지니어링
팀을 구성했다.

기존의 자금관리절차는 현장 <>경리부 <>공사심의실 <>자금관리부
<>현장소장 <>고객등 모두 6단계.
리엔지니어링팀은 우선 자금청구를 현장에서 직접 자금관리부로 할
수있도록 온라인망을 구축했다. 또 공사심의실에 경상비및 긴급자금을
신청해오던 것을 자금관리부에 직접 청구할수있게 바꿨다. 자금집행
방식도 자금관리부에서 현장회계담당이 수령한후 현장에서 협력업체에
지급해오던 것을 직접 자금관리부에서 은행구좌등을 통해 입금시킬수
있게했다.

이에따라 6단계의 자금관리절차가 현장 <>경리부 <>자금관리부
<>고객으로 3단계로 축소됐다. 앞으로 이 3단계과정에서 경리부의
역할도 없애나가기로했다.

그러나 이같은 리엔지니어링을 업무에 직접 도입해보니 예기치않던
문제가 발생했다. 자금관리부에서 고객에게 직접 대금을 결제함에따라
현장소장등 작업책임자들이 "협력업체를 관리하기 힘들게됐다"고 불만을
토로했다.

자금관리부에서 현장책임자를 거치지않고 협력업체에 직접 대금을 줄
경우 작업감독이 힘들다는 주장이다. 리엔지니어링팀은 이같은 지적이
타당성있다고 판단,자금결제라인에 현장소장의 패스워드(암호)를 만들
었다.

또 공사심의실 업무가 배제돼 일부사원들의 반발도 생겨났다. 그러나
리엔지니어링입안과정에 참가했던 공사심의실 직원이 다른직원들을
설득해 쉽게 해결됐다.

리엔지니어링작업을 총괄하고있는 갈정웅 기획실상무는 "기존 사고
방식을 버리고 업무를 진행하는데 가장 합리적인 방안을 도출하는것이
리엔지니어링"이라며 "해당업무와 관계된 각부서 직원들이 함께 참여해
혁신안을 만들어야 성공한다"고 강조하고있다.

자금관리 리엔지니어링팀은 업무혁신을 통해 연간 3억4천6백만원
상당의 인건비를 줄이고 자금집행기간도 68시간 단축했다. 대림산업은
자금관리분야를 포함해 모두 8개분야 업무흐름혁신을 통해 해당부서
업무량의 16%나 줄여 25억원에 상당하는 비용절감효과를 거두었다.

이회사는 장기적으로 회사업무에 근본적인 변화를 일으킬수 있는
2단계작업으로 <>현장하도급집행관리 <>공사계획및 실적보고체계
<>준공.정산.하자관리프로세스 등 3개테마를 선정, 이분야의
리엔지니어링도 추진중이다.

<현승윤기자>