[CEO & 매니지먼트] "부하직원 능력 증폭시키는 '멀티플라이어' 리더가 돼라"
리즈 와이즈먼 와이즈먼그룹 대표에게는 남다른 취미가 있다. 천재와 리더들을 관찰하는 것이다. 소프트웨어 회사 오라클은 그의 취미생활에 더 없이 좋은 환경을 제공했다. 명문대학을 졸업한 인재들만 입사하는 오라클에서 그는 17년간 인적자원개발 담당 부사장과 사내대학 책임자로 일하며 수많은 천재들을 관찰할 수 있었다. 이 과정에서 세상에 두 가지 종류의 천재가 있다는 것을 발견했다. 자신이 조직에서 가장 똑똑한 사람이어야 직성이 풀리기 때문에 다른 사람들의 지적 능력을 축소시켜 버리는 ‘디미니셔(diminisher)’와 다른 사람들의 지성과 능력까지 증폭시키는 ‘멀티플라이어(multiplier)’다. 최근 저서 《멀티플라이어》 한국판을 낸 와이즈먼 대표와 인터뷰했다.

▶멀티플라이어와 디미니셔를 구분하는 특징은.

“두 종류의 리더 모두 똑똑한 사람들이기 때문에 구분이 쉽지는 않다. 하지만 자세히 관찰하면 여러가지 차이가 있다. 첫째는 인재 관리다. 디미니셔는 똑똑한 사람들을 자신의 곁에 두고 ‘제국’을 건설하려고 한다. 그러나 정작 인재들의 능력은 제대로 활용하지 못한다. 반대로 멀티플라이어는 개개인의 독특한 천재성을 인정해주고 이를 최대한 활용한다. 그래서 의도하지 않아도 인재들이 몰려든다. 그들이 만들어내는 근무 환경도 다르다. 디미니셔 중에는 스트레스와 분노에 가득찬 환경을 만드는 폭군 같은 스타일이 많다. 멀티플라이어는 사람들에게 최고의 생각을 할 수 있는 재량권을 준다. 대신 그들에게 최고의 결과를 요구한다.”

▶그들이 이끄는 문화는 어떻게 달라지나.

“조직문화도 많이 달라진다. 디미니셔는 아는 것을 과시하면서 그 지식에 근거해 방향을 정한다. 반면 멀티플라이어는 불가능해보이는 과제에 도전할 수 있는 분위기를 만들어준다. 잠재력을 이끌어내기 위한 것이다. 의사결정을 할 때도 마찬가지다. 디미니셔는 겉으로는 스마트해 보이지만 사람들이 이해하지 못하는 어려운 결정을 독단적으로 내린다. 반면 멀티플라이어는 큰 질문을 던지고 사람들이 토론을 통해 집단적으로 결정할 수 있도록 유도한다. 실행 과정에서도 디미니셔는 사소한 일까지 직접 챙기지만 멀티플라이어는 사람들에게 ‘오너십’을 주고 책임을 묻는 투자자와 같은 리더십을 보인다.”

▶책에서 멀티플라이어는 다른 사람들의 지식을 활용하는 사람들이라고 했는데.

“멀티플라이어가 비즈니스에 대한 지식이 없다는 것을 뜻하는 건 아니다. 지식이 있고 없음의 문제가 아니라 자신이 갖고 있는 지식을 어떻게 사용하느냐의 문제다. 디미니셔는 지식을 과시하는 데 사용하지만 멀티플라이어는 좋은 질문을 던져서 조직원들의 대답을 이끌어내고 좋은 방안은 도출하는 데 사용한다.”

▶계속해서 질문만 던지는 리더가 바람직한가.

“우리가 만난 멀티플라이어는 토론이 영원히 지속되도록 놔두는 사람들이 아니다. 오히려 결단력있게 의사결정을 내리는 사람들이다. 다만 그들은 질문을 통해 조직원들의 아이디어와 지식과 시각 등 모든 지적자산을 테이블 위에 올려놓게 만든다. 그리고 이를 기반으로 결정을 내리려고 할 뿐이다.”

▶똑똑한 부하가 내 자리를 차지할 것이란 두려움을 갖는 디미니셔도 있을 것 같은데.

“디미니셔들은 똑똑한 부하를 부담스러워한다. 회의에서 자신보다 좋은 아이디어를 내는 것을 위기로 느낀다. 그러나 그런 두려움을 갖고 있는 사람은 리더의 자격이 없다. 보통 디미니셔와 함께 일하는 사람들은 그들의 환심을 사려고 애쓴다. 하지만 진심으로 존경하지는 않는다. 반면 멀티플라이어와 일하는 사람들은 리더를 배우려고 애쓴다. 리더가 회사를 옮기면 따라서 옮길 정도로 충성심을 보이는 경우가 많다.”

▶기존 인적자원을 최대한 활용하는 방법은.

“우리가 실시한 설문조사에서 사람들은 자신의 능력을 최대한 발휘했을 때 보람있고 신이 난다고 답했다. 반면 능력의 반만 활용한다고 생각하는 사람들은 오히려 지치고 절망하는 모습을 보였다. 사람들이 분노하는 것은 자신의 능력이 제대로 활용되지 못하고 있다는 느낌이 들 때다. 사용되는 것(being used)과 활용되는 것(being utilized)은 다르다. 사용되는 것은 그저 일을 많이 한다는 뜻이지만 활용되는 것은 능력을 인정받고 자신의 재능이 쓰여진다는 의미다. 이는 곧 성장을 뜻한다. 멀티플라이어는 활용하는 능력을 갖추고 있다.”

▶디미니셔인 리더를 멀티플라이어로 만들수 있나.

“그런 시도가 성공하는 걸 거의 보지 못했다. 디미니셔인 리더를 대하는 두 가지 전략이 있다. 첫번째는 디미니셔인 리더에게 내가 능력이 있고 일을 완성할 수 있다는 점을 상기시키는 것이다. 디미니셔들은 조직원들이 자신을 위해 일하고 있으며 일의 중요성을 알고 있다는 확신을 갖기를 원하는 경우가 많기 때문이다. 다음은 리더를 향해 내 자신이 멀티플라이어가 되는 것이다. 이른바 ‘상향식 멀티플라이어’다. 많은 디미니셔들은 똑똑한 사람들이기 때문에 능력을 인정받기 원한다. 부하들이 보스의 강점과 통찰력을 알아주고 이를 활용하려고 하면 보스들은 마음을 열고 협력하려고 할 것이다.”

▶최근 JP모건체이스가 수십억달러 손실을 낸 것은 어떻게 보는가.

“사람들에게 책임을 부여한다는 것은 실수의 가능성도 열어놓는 것이다. 하지만 우수한 리더들은 계산된 리스크만을 감수한다. 개개인의 능력과 과거 실적에 맞는 적당한 크기의 책임만을 부여한다는 뜻이다. 그리고 단계별로 성과를 점검한다. JP모건이 파생상품 거래에서 엄청난 손실을 본 것은 그저 무책임한 경영의 결과물일 뿐이다.”

▶직원들이 자신의 능력을 최대한 발휘하게 할 수 있는 방법은.

“스스로의 일이 가치 있다고 느끼게 해주는 것이다. 물론 그런 느낌을 주기 위해 반드시 세상의 가난을 없애는 것 같은 사회적으로 거창한 일을 만들 필요는 없다. 그저 스스로가 리더를 돋보이게 하는 것 이상을 성취하기 위해 일하고 있다는 느낌을 갖게 하는 것만으로도 충분하다.”

▶멀티플라이어를 절실히 필요로하는 조직은.

“수요는 많은데 자원이 부족하다고 느끼는 기업들은 대부분 있는 자원도 제대로 활용하지 못하는 곳들이다. 이런 기업들에 바로 인재들의 지식과 능력을 최대한 끌어내는 멀티플라이어가 필요하다.”

>>리즈 와이즈먼 대표는 오라클서 17년간 인적자원 개발 담당

미국 소프트웨어업체인 오라클에서 17년 동안 인적자원 개발을 담당했다. 글로벌 인적자원 개발 담당 부사장을 지낸 뒤 사내 대학인 오라클유니버시티의 부총장을 역임했다. 이후 실리콘밸리에서 리더십 컨설팅회사인 와이즈먼그룹을 설립해 애플, 갭, 나이키, SAP, 마이크로소프트 등 글로벌 기업들에 리더십과 인적 자원 관리에 대한 자문 서비스를 제공하고 있다. 브리검영대에서 경영학을 전공했으며 같은 대학에서 조직행동론으로 석사학위를 받았다.

뉴욕=유창재 특파원 yoocool@hankyung.com