'울지마 톤즈' 이태석 신부 제자, 韓 전문의 됐다
23일 인제대 백병원에 따르면 올해 제67차 전문의 자격시험 합격자 2727명 가운데 이 신부의 제자인 토머스 타반 아콧(왼쪽)과 존 마옌 루벤(오른쪽)이 포함됐다.
이 신부의 권유로 한국에서 의사가 되는 길을 걷게 된 이들은 2009년 수단어린이장학회의 도움으로 공부를 시작했다. 이들이 한국에 온 지 얼마 되지 않아 이 신부는 대장암으로 선종했다. 이들은 이 신부의 정신을 이어가기 위해 공부에 매진해 2012년 이 신부 모교인 인제대 의대에 입학했다.
두 사람은 내전으로 적절한 의료 서비스를 받지 못하는 남수단에서 의료 활동을 이어가기 위해 외과와 내과를 선택했다고 밝혔다. 토머스는 외과 의사 경험을 쌓기 위해 인제대 상계백병원에서 전임의 과정을 밟을 예정이다. 존은 부산백병원에서 전임의 과정을 마친 뒤 남수단으로 돌아가 후배 의사를 양성할 계획이다.
이소현 기자 y2eonlee@hankyung.com
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[경영전략]브레인스토밍(Brain-Storming). 너무도 흔한 단어다. 여러 사람의 생각을 모으면 마치 두뇌 폭풍(Brain+Storm)처럼 집단지성을 얻는다는 뜻이다. 조직에서 문제해결이나 창의적인 아이디어를 도출할 때 자주 등장한다. 이것은 직급 상관없이 자유로운 발언권이 보장된 환경이라야 그 효과를 볼 수 있다. 그런데 과연 현실은 어떨까.고개를 갸우뚱하는 사람들이 많다. 워크숍에 한 번이라도 참여해 본 사람이라면 그 느낌이 올 것이다. 도대체 왜 그럴까. 몇 가지 이유가 있다. 미국의 유명 작가 수잔 케인은 자신의 저서 ‘콰이어트’에서 그 이유를 아래와 같이 설명한다.첫째는 사회적 태만이다. ‘링겔만(Ringelmann) 효과’라고도 부르는 이 현상은 집단으로 공동 작업을 할 때 자주 나타난다. 작업 인원이 증가함에 따라 인당 과제 수행능력은 도리어 감소하는 현상을 말한다. 여러 사람 속에 있다 보면 ‘나 하나쯤이야’ 하는 생각에 기인한다. 자신이 나서지 않아도 토론이 굴러간다고 생각하면 뒤로 몸을 기댄 채 다른 사람들에게 맡기고 그저 구경만 하는 것이다. 인간이 가진 태생적 심리 중 하나다.둘째는 생산적 봉쇄다. 브레인스토밍의 효과는 참가자들의 생산적 참여에서 시작된다. 그런데 토론은 한 번에 한 사람만 말을 할 수 있다. 나머지는 수동적으로 묵묵히 앉아 있게 된다. 자신에게 좋은 아이디어가 있어도 다른 사람들의 발언에 의해 막히거나 차단당하는 것이다.셋째는 평가불안이다. 자신의 생각을 말하려는 순간 머릿속은 빠르게 돌아간다. 혹시 동료들 앞에서 멍청해 보이면 어쩌나 하는 두려움이 생긴다. 두려움으로 인해 말하기를 주저하거나 꺼리게 된다. 결국 말 많고 목소리 큰 몇몇 사람들 위주로 토론은 흘러가게 된다.어떤가, 공감이 가는가. 그렇다면 이때까지 조직은 시간 낭비를 했다는 것일까. 그렇지는 않다. 제대로 이해하면 생각이 바뀔 것이다. 알렉스 오스본의 브레인스토밍 규칙알렉스 오스본이라는 전설적인 광고업자를 아는가. 그는 20세기 초반에 동시대인들을 사로잡은 전설적인 르네상스 인간이었다. 광고 에이전시 ‘BBDO(Batten·Barton·Durstine & Osborn)’의 공동설립자였던 그는 고객사로부터 의뢰받은 광고 카피를 만들 때마다 고민이었다. 매번 새로운 광고 문안이 필요했지만 직원들이 충분히 창의적이지 않아서다.이 문제에 대한 그의 해법은 두 가지였다. 하나는 SCAMPER(Substitute(대체하기)·Combine(결합하기)·Adapt(응용하기)·Modify-Magnify-Minify(수정-확대-축소하기)·Put to other uses(용도 변경하기)·Eliminate(제거하기)·Rearrange-Reverse(재배치하기-거꾸로 하기))이었고 또 다른 하나가 브레인스토밍이었다. 핵심 원칙은 멤버들이 절대 비판적이지 않아야 한다는 것이었다. 여기에는 네 가지 규칙이 있다.첫째, 아이디어를 비판하거나 심판하지 마라. 둘째, 자유분방하게 아이디어를 내라. 말도 안 되는 아이디어일수록 좋다. 셋째, 양을 늘려라. 아이디어가 많을수록 좋다. 넷째, 동료들의 아이디어를 토대로 새로운 아이디어를 더해 나가라.그는 혼자 아이디어를 내는 것보다 집단으로 하는 것이 더 낫다고 굳게 믿었다. 비판이나 심판, 판단이라는 족쇄에서 벗어난다면 말이다.실제로 한 그룹은 가정용 전자제품 홍보 아이디어를 45개 내놓았고, 기금 모집 캠페인은 56개, 담요 판매 활성화 방안으로는 124개를 내놓았다. 또 다른 사례에서는 무려 800개가 넘는 아이디어를 내놓았다. 브레인스토밍이 ‘아이디어 뱅크’ 역할을 톡톡히 한 셈이다. 이후 오스본의 이론은 엄청난 파문을 일으켰고 기업 리더들은 열정적으로 브레인스토밍을 받아들였다. 이것이 오늘날까지도 이어진 것이다. 브레인스토밍의 심리적 저항감과 사회적 압력다시 처음으로 돌아가보자. 브레인스토밍은 구성원들의 아이디어를 모으고 문제를 해결하는 데 아주 훌륭한 도구임에는 틀림없다. 그럼에도 불구하고 심리적 요소는 해결해야 할 숙제로 남는다. 오스본 이론에서 비판해서는 안 된다고 하지만 여러 사람 앞에서 수치를 당하는 일을 두려워한다.다른 사람의 아이디어가 자신에게 자극이 되는 것은 사실이나 동시에 스트레스가 되기도 한다. 그 스트레스는 평가 불안과 판단에 대한 두려움이다. 이 두 가지 문제점은 우리가 그것을 어찌할 수 있는 방법이 별로 없다.또 다른 요소는 ‘집단의 사회적 압력’이다. 사람들은 혼자 있을 때는 독립적인 사고를 한다. 하지만 여러 사람이 집단으로 있을 때는 그렇지 않다. 개인이 생각하는 바가 있지만 그룹 형태로 아이디어를 교환할 때는 자신도 모르게 압력을 받는다. ‘나는 다르다’라고 장담할 일은 아닌 것 같다.어처구니없는 실험이 이를 증명한다. 그것은 잘 알려진 솔로몬 애쉬의 ‘동조 실험’이다. 미국의 사회심리학자인 그는 학생자원자들을 두 그룹으로 나누고 시각 테스트를 받게 했다.학생들에게 서로 길이가 다른 3개의 선을 보여주고 서로 비교해 보도록 질문을 던졌다. 어떤 것이 길었는지, 또는 어떤 것이 4번째 선과 길이가 같았는지 등이었다. 이런 질문은 매우 단순해 학생의 95%가 모든 질문에 옳게 답을 했다. 당연한 결과다.하지만 애쉬가 그룹에 연기자를 섞어 그들에게 그릇된 답을 ‘자신 있게’ 말하게 했다. 결과는 어떻게 됐을까. 놀랍게도 정답을 모두 맞힌 학생이 25%로 급감했다. 75%는 적어도 한 개의 질문에 엉뚱한 답을 따라갔다는 말이다.동조의 힘이 입증되는 순간이다. 그렇다면 생각해보자. 정말 선의 길이에 대한 인식이 변한 것인가, 아니면 또래 압력 때문인가. 이도 저도 아니라면, 알고 있으면서도 괜히 남들 앞에서 튀기 싫어서 틀린 답을 했을까.즉 집단 때문에 인식이 바뀌었는지, 아니면 집단의 답이 틀렸다는 점을 알면서도 동조했는지 말이다. 어느 쪽이든 집단의 사회적 압력이 개인의 판단 능력도 방해한다고 볼 수 있다. 그렇다면 브레인스토밍의 한계를 극복할 수 있는 방법은 없는 것일까.컬럼비아 경영전문대학원 석좌교수 시나 아이엔가는 ‘초이스 맵(Choice Map)’이라는 방법을 제시한다. 그는 브레인스토밍이 훌륭한 도구이기는 하나 구성원들이 가진 정보가 부족할 때에는 질 낮은 아이디어만 쏟아낼 뿐이라고 주장한다. 참가자에게 무제한의 선택지를 주어선 안 되고, 선택권을 어느 정도는 부여하되 명확한 제약조건을 제시해야 한다는 것이다.즉 가장 큰 문제를 먼저 파악하고 이를 정의한 다음, 하위 문제로 세분화하라는 것부터 시작한다. 예를 들어 대형병원에서 기증된 장기를 안전하게 운송하는 것이 문제라고 하자. 이때 가장 좋은 해결책을 찾기 위해 아래와 같은 하위 질문으로 이어진다.*어떻게 하면 기증된 장기를 위생적인 상태로 운송할 수 있을까?*기증된 장기를 적절한 온도에서 보존하려면 어떻게 해야 하나?*장기 운송과 관련한 가장 큰 위험은 무엇인가?초이스 맵에 이런 하위 문제를 나열한 후에는 ‘선례(Precedents)’라고 부르는 해결책을 찾는다. 선례는 하위 문제가 있는 동일한 영역 안에서 찾을 수도 있고, 전혀 다른 영역에서 찾을 수도 있다.이런 방식으로 무제한의 선택지를 주기보다는 참가자들에게 기존의 선례에서 찾도록 유도하면 심리적 저항감이나 사회적 압력이 비교적 줄어들 수 있다. 또한 조금 더 현실적인 해결책에 가까운 옵션을 찾을 수 있다.이태석 IGM세계경영연구원 교수
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[경영 전략]수익성 높은 고혈압 치료제를 제조 판매해 큰 돈을 벌고 있는 A 제약회사가 있다. 회사는 개당 4.05달러짜리 알약을 매년 1억 개씩 판매한다. 제조 비용은 한 알에 0.05달러. 대략 매년 벌어들이는 수익은 4억 달러다.그런데 얼마 후 B 제약회사에서 동일한 효능의 약을 출시한다는 소식이 전해졌다. A사는 비상이 걸렸다. 독점해 왔던 시장에 경쟁자가 등장해서다. 경영진은 판매 가격을 일단 낮출 수밖에 없다는 결정을 내린다.B사의 출시 예정 제품 가격이 2.55달러였기 때문이다. 여러 측면에서 고려해 보니 3.05달러가 적절하다는 추정이 나왔다. 이제 고혈압 치료제 시장은 두 개 회사가 양분하는 상황으로 바뀌었다. A사의 시장점유율은 60%, B사는 40% 정도 될 것으로 예상됐다. 이 경우 A사는 매년 6000만 개를 판매해 연간 1억8000만 달러의 수익을, B사는 4000만 개를 판매해 1억 달러의 수익을 올릴 것으로 예상된다.계산을 간단하게 하기 위해 제조 비용은 0.05달러로 가정했다. 결국 시장의 파이는 B사의 진입으로 전체 수익은 2억8000만 달러(A사 1억8000만 달러+B사 1억 달러)로 바뀌게 된다. A사가 독점을 누리던 당시 수익금 4억 달러보다 무려 1억2000만 달러나 적다.A사의 경영진이 생각해 보니 이건 좀 아니다 싶었다. 나눌 수 있는 파이가 줄어도 너무 줄었다. 고민 끝에 협상을 벌이기로 했다.A사의 협상 대표는 B사 대표를 찾아가 솔깃한 제안을 했다. 즉 B사가 시장에 진입하지 않는 대가로 매년 1억2500만 달러를 지불하면 어떻겠느냐고 말이다.B사로선 나쁘지 않은 제안이다. 1억 달러 벌자고 괜히 힘만 쓰는 것보다 더 큰돈 아닌가. A사도 마찬가지다. 기존 수익 4억 달러에서 1억2500만 달러를 B사에 주더라도 경쟁 시 예상되는 수익 1억8000만 달러보다 더 많은 2억7500만 달러를 챙길 수 있다.어떤가. 완벽하지 않은가. 양 사가 협상을 통해 서로 이익을 키우는 데 성공했고 1억2000만 달러의 협상 가치를 창출(?)했으니 말이다.그런데 뭔가 좀 이상하지 않은가. 조금만 깊이 들어가 보자. 그 창출된 가치는 어디에서 왔을까. 불행하게도 그것은 병든 환자들에게서 나오는 가치다. B사가 고혈압 치료제 시장에 뛰어든다면 환자들은 3.05달러 또는 2.55달러만 지불하면 된다.그렇지 않다면 어쩔 수 없이 기존 가격 4.05달러를 내야 한다. 1억2000만 달러는 결국 순수하게 창출된 가치라고 볼 수 없다. 소비자에게서 생산자 쪽으로 이전된 가치에 불과하다. 기생 가치 창출이란이런 가치 창출을 맥스 베이저만 하버드대 경영대학원 교수는 그의 저서 ‘협상천재’에서 ‘기생 가치 창출(Parasitic Value Creation)’이라고 불렀다.협상자들이 얻어 낸 이익이 다른 사람들의 희생으로 생겨났다는 것이다. 기생이라는 표현이 딱 들어맞는다. A사와 B사와의 합의는 분명히 공정하지 않다. 미국을 비롯한 많은 나라들은 경쟁을 제한한다는 이유로 불법으로 간주한다.위에서 언급한 얘기는 미국의 ‘셰링 플라우(Schering-Plough)’와 ‘업셔 스미스(Upsher-Smith)’의 특허 타협 건을 바탕으로 만든 가상의 시나리오다.2005년 셰링 플라우의 고혈압 약을 위협하는 제네릭 약품을 업셔 스미스가 출시할 계획이었다. 셰링 플라우는 자사의 특허를 침해했다는 이유로 상대를 고소함으로써 시장 진출을 막으려고 했다. 두 제약회사는 협상 끝에 법정까지 가지 않고 합의에 도달했다.셰링 플라우는 업셔 스미스의 시장 진출을 연기하는 대가로 다른 약품 다섯 가지에 대해 6000만 달러를 지급하기로 한 것이다.미 연방거래위원회(FTC)는 이를 공정한 보상 거래가 아니라고 봤다. 제네릭 약품 출시를 막기 위한 협잡 행위라고 주장했다. 반면 제약회사 변호사 측의 주장은 달랐다. 다섯 가지 약품에 대한 쟁점들을 동시에 협상함으로써 가치 창출을 도왔고 이것은 사회에도 이로운 일이라고 말이다.어느 측의 주장이 맞을까. 법적 논리를 떠나 협상의 관점에서 보자. 과연 이것이 협상의 진정한 가치 창출이라고 말할 수 있을까. 양 사는 소비자들과, 더 넓게는 사회 전반에 미칠 해로운 영향을 생각하지 않고 오직 자신들을 위해 가치를 창출한 것은 아닐까. 모든 가치 창출이 기생 가치는 아니야여기서 주의해야 할 점이 있다. 우리는 일반화의 오류를 범하면 안 된다. ‘기생 가치 창출’이라고 해서 가치를 창출하는 모든 합의들을 폄훼해선 안 된다. 기업이 적정 시장 가격을 책정하기 위한 행위 자체를 백안시해서도 안 된다. 예를 들어 보자. 제약업계가 환자들을 위해 무조건 헌신해야 한다고 주장할 수는 없을 것이다.그들이 충분한 수익을 얻지 못한다면 생명을 구하고 수술의 필요성을 줄이며 고통을 덜어 주는 수많은 약들이 개발되지 못했을 것이다.다만 당사자에게 이익을 창출하는 일에만 초점을 맞추고 소비자에게 미치는 피해를 간과한다면 그 가치 창출은 불완전한 가치 창출이 될 것이다. 나아가 비윤리적인 협상이 될 것이다. 우리는 이런 관점에서 협상의 가치 창출을 잠시 성찰해 볼 필요가 있다.과연 사회적 가치를 창출하고 있는지, 아니면 단순히 소비자나 여타 이해관계인들의 희생을 담보로 돈을 벌어들이고 있는 것은 아닌지 고민해 봐야 한다. 협상 테이블에 없는 사람들, 이를테면 소비자나 다음 세대에게 미칠 영향을 무심코 간과하지는 말아야 한다.한 발자국만 더 나가 보자. 위에서 언급한 제약회사의 협상과 매우 유사한 사례가 있다. 그것은 정치 헌금이다.비영리 단체나 특수 이익 집단들은 정치가들의 선거 운동에 적지 않은 돈을 기부한다. 물론 정치 헌금이 본질적으로 불법은 아니다. 금액 제한을 지키고 출처를 투명하게 공개하면 된다. 정치인들은 그 대가로 정부나 지방자치단체에 접근해 정책에 영향을 미칠 수 있도록 허용한다.정치인들은 풍족한 선거 운동 자금을 받을 수 있기 때문에 이익을 보고 특수 이익 집단들은 로비 활동에 쏟아붓는 투자를 통해 괜찮은 보상을 받는다.가치 창출의 관점에서만 보면 이 협상은 당사자 모두에게 이익을 안겨준다. 단, 이를 바라만 보는 일반 국민을 제외한다면 말이다.이런 측면에서 정치인과 특수 이익 집단이 창출하는 가치는 진정한 가치가 아니라 기생 가치라고 말한다면 너무 나간 것일까. 이를 막는 가장 이상적인 형태는 정치가들의 압력에도 불구하고 국가 공무원들이 흔들리지 않는 것이다. 국민들을 희생시키면서 특정 이익 단체에 이익을 안겨주는 왜곡된 정책이 아니라 국가 전체를 바라보는 현명한 정책을 시행하는 것이다.협상에서 창출한 가치가 당사자를 떠나 우리 사회에도 이로운지 여부는 어떻게 판단할까. 사실 쉬운 일은 아니다. 협상을 하면서 이 부분까지 챙기기가 쉽지 않은 것이 현실이다. 눈앞에 이익이 놓여 있을 때 사람들은 자신도 모르게 이기적으로 흐르기 때문이다. 다행히 한 가지 판단 기준이 있다면 그것은 가치와 비용이다.당사자들에게 돌아가는 ‘가치’가 협상 테이블에 없는 사람들에게 부과되는 ‘비용’보다 많은지 따져보는 것이다. 물론 창출된 가치의 일부는 기생 가치 창출을 통해 발생한 것일 수도 있다. 하지만 전체적으로 순이익이 된다면 진정한 의미의 가치 창출로 볼 수 있지 않을까.이태석 IGM세계경영연구원 교수
![협상 가치 창출의 ‘기생충’[이태석의 경영 전략]](https://img.hankyung.com/photo/202309/AD.34508863.3.jpg)
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독점 공급자와의 협상, 어떻게 해야 할까[이태석의 경영 전략]
[경영 전략]비즈니스 협상에서 구매자들은 대체로 큰 어려움이 없다. 돈을 주고 물건을 사기 때문에 파는 쪽보다 쉽다. 하지만 어려워하는 상대가 있다. 바로 독점 공급자다. 이유는 당연하지만 대안이 없기 때문이다.특정 물건을 사야 하는데 파는 곳이 한 군데밖에 없다. 유사한 물건이 아예 없거나 있어도 핵심 자원이나 기술·품질 등이 압도적이다. 이런 상황에서는 판매자가 도리어 ‘왕’이다. 구매자는 곧 열위가 된다. 협상이 쉽지 않다. 어떻게 하면 독점 공급자와의 협상에서 밀리지 않고 원하는 것을 얻을 수 있을까. 답이 전혀 없을까. 아니다. 몇 가지 노력과 전략을 잘 활용한다면 유리한 결과를 얻을 수 있다.먼저 우호적인 전략이 필요하다. 독점 공급자의 고객 중에서 최고의 손님(best customer)이 되는 전략이다. 지금까지의 거래 관계와 동반 성장을 강조하면서 자신의 조건을 수용하도록 설득하는 것이다. 세상에 일방적인 장사는 없다예를 들어 공급자도 구매자를 통해 매출을 계속해야 할 것이니까 양 사가 동반 성장할 수 있는 방안을 제안해 보자. 거래 물량 증대와 장기 공급 계약으로 안정적인 수요처를 확보한다든지, 기술을 공동으로 개발하고 발생하는 이익을 분배해 양 사가 한 단계 도약할 수 있는 기반을 마련하는 것이다.이것은 구매자의 요구 사항과 공급 업체의 강점이 어떻게 일치하는지 인식시켜 준다. 그런데 간혹 공급자의 모든 제품이 독점이거나 경쟁력이 강한 것은 아니다. 약한 고리가 있을 수 있다.이를 구매자의 내부 또는 외부 네트워크를 활용해 보완해 주면 효과적이다. 구매자의 바잉 파워를 통해 제삼자에게 영향력을 행사해 공급자의 판매 활로를 열어 주는 것이다.상대는 당연히 반길 것이고 양 사 간의 관계는 주고받는 비즈니스를 통해 더욱 강화된다. 장기적인 파트너십 형성과 상호 존중의 환경이 조성된다면 좀 더 유연하고 건설적인 협상을 이끌어 낼 수 있다.이런 우호적인 전략이 모두의 이익을 만족시키는 ‘윈-윈’ 솔루션이다. 단순히 가격 인하나 양보에만 집중하는 것이 아니다. 가치를 추가하고 공유할 수 있는 영역을 탐색해 파트너십, 공동 마케팅과 같은 협업 솔루션을 찾아보자.하지만 우호적인 전략이 먹히지 않을 때가 많다. 그럴 때는 이렇게 해보자.둘째 전략은 관점 전환이다. 구매자 자신의 상황에만 몰입하지 말고 공급 업체의 관점에서 협상을 살펴보라. 그들의 시각에서 생각해 보자.그들이 추구하는 사업 목표는 무엇이고 이 협상을 통해 무엇을 얻으려고 하는가 말이다. 독점 품목이니 서로 사려고 덤비는 상황 아닌가. 그렇다면 입찰을 부쳐 높은 가격을 써낸 순서로 물량 분배하면 끝이다. 그런데 왜 이 협상장에 앉아 있을까.그들도 구매자의 협조가 필요하기 때문이다. 세상에 일방적인 장사는 없는 법이다. 구매자 없이는 판매자도 매출도 없다. 그들의 드러나지 않은 속내, 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알아볼 필요가 있다.하나 더 중요한 것이 있다. 그들의 비즈니스 활동을 제약하거나 압력을 받는 요소를 파악해 보자. 그들은 무엇을 두려워하는가. 겉으로 막강해 보이지만 약점이 없는 것은 아니다.안정적인 매출이 흔들리는 것은 피하고 싶어한다. 구매자들도 알고는 있지만 독점 공급자 앞에만 서면 약해진다. 그들을 상대로 아무리 애써 봤자 건질 것은 없고 괜히 미운털만 박히면 나만 손해라는 생각 때문이다. 이 때문에 한두 번 협상해 보다가 먹히지 않으면 그냥 주저앉고 만다.셋째 전략은 설득력 있는 데이터를 준비하고 창의적인 옵션을 제시하는 것이다. 제안하려는 조건을 설명하는 설득력 있는 자료를 충분히 준비하는 것이 좋다. 원자재 가격 동향, 제품 가격 변동 추이, 타사 거래 자료, 인플레이션 등 객관적인 데이터로 무장해야 한다.결렬 시 예상되는 시나리오를 작성하라데이터와 팩트는 훨씬 덜 공격적이고 상대가 수용하는데 큰 부담이 없다. 타당성 있고 입증된 사례는 구매자의 입지를 강화하고 공급자의 주장을 흔들 수 있다. 그럼에도 불구하고 공급자는 자신의 주장을 굽히지 않을 것이다. 이때는 창의적인 옵션을 제안해 보라.창의적인 옵션은 양측의 흥미(interest)를 모두 만족시키는 제3의 옵션이다. 이것이 필요한 이유는 서로가 원하는 것이 다르기 때문이고 그래서 만족시킬 수 있는 방법도 다양하다. 양측 모두에게 가치를 창출할 수 있는 솔루션이라면 얼마든지 가능하다. 서로 협력해 제품과 서비스 번들링, 성과 기반 인센티브 도입 등 창의성과 협업 정신으로 상호 이익이 되는 해결책을 찾아보자.넷째 전략은 협상 결렬 시 예상되는 시나리오를 제시하는 방법이다. 아무리 노력해도 독점 공급자를 설득하기 어렵다면 결렬 시 발생할 수 있는 결과치를 보여 주는것도 나쁘지 않다.즉 결렬되면 구매자도 어려워지지만 공급자도 마찬가지다. 구매자는 공급자를 잃지만 공급자 또한 소중한 고객을 잃는다는 점을 강조하는 것이다.만약 공급자의 일방적인 주장으로 구매자의 제품 경쟁력이 하락한다면 더 이상 공장을 돌릴 이유가 없어진다. 생산을 중단할 수밖에 없다. 협박이 아니라 상황 시나리오를 보여 주는 것이다. 잠재적인 조건별로 시나리오를 만들되 구체적이고 납득할 만한 자료여야 한다.예를 들어 공급자가 제시한 가격 조건을 5%, 10% 인하할 때 각각의 공장 가동률을 예시로 보여주면 된다. 말로 하는 것이 아니라 엑셀 시트 같은 시나리오와 그에 맞는 합리적 논거를 같이 보여 주면 효과적이다. 협박이 아니라 협조를 구하는 것이다.하지만 이 방법도 효과적이지 않다면 마지막 방법을 제시한다. 마지막 방법은 최후 통첩 전략이다. 앞서 언급한 전략들이 소용없다면 강경하게 최후 통첩을 날려라.구매자는 최악의 상황을 가정하고 이를 감내하겠다는 마음을 굳게 먹는 것이다. 소위 ‘협상된 협정에 대한 최악의 대안(WATNA : Worst Alternative to Negotiated Agreement)’을 채택하는 것이다.결연한 자세로 다음과 같이 강한 의지를 보여 줄 필요가 있다. 즉 “귀사가 제시한 조건은 목표선을 넘는 것이라 채택하기 어렵습니다. 이런 조건이라면 더 이상의 협상은 의미가 없네요. 우리가 제시할 수 있는 최선의 조건은 이러이러합니다. 만약 수락하지 않는다면 우리도 다른 방법을 강구할 수밖에 없습니다. 대체 공급자를 개발하거나 자체 생산을 하거나 다른 기업을 인수·합병(M&A)하는 등 모든 수단과 방법을 다 동원할 것입니다. 이러한 상황이 매우 안타깝습니다. 양측 모두에게 득이 되지 않을 겁니다. 비극적인 결말은 우리도 피하고 싶습니다. 서로 조금만 노력하면 그 안에서 해결될 수 있다고 믿습니다. 신중하게 고려해 주기 바랍니다”라고 강한 의지를 보여주고 협상장을 떠나라.이런 전술을 협상에서 ‘골든 브리지(golden bridge)’라고 한다. 즉 마지막으로 건널 수 있는 다리를 상대에게 놓아주고 건너편에서 기다리는 것이다.이때 중요한 것은 당사자의 태도다. 메시지는 강하지만 태도는 부드러워야 한다. 그래야 상대가 편하게 다리를 건너올 수 있다. 만약 너무 강한 태도로 상대의 자존심을 건드린다면 엉뚱한 결과가 나타날 수 있다.협상은 최선의 노력에도 불구하고 언제나 만족스러운 결과를 가져오지는 않는다. 물러날 지점을 결정하고 상대가 제시한 조건이 불합리한 경우 다른 옵션을 고려할 준비를 하는 것이다. 대안을 탐색하려는 의지를 보여주는 것은 때때로 독점 기업으로부터 더 합리적인 제안으로 이어질 수 있다.이태석 IGM세계경영연구원 교수
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