회사 약점 잡고 사장 협박하는 문제직원…'벼랑 끝 전술'이나 무마 시도는 下策!!
X실장은 소비재 제조 판매업을 하는 중소기업 Y의 창업주 A사장을 10년간 보좌했다. 사장의 일정관리, 운전 등 수행, 고객 응대가 주업무다. X실장은 배우자 프랜차이즈 매장 관리로 지각이 잦아 상사인 B상무와 갈등이 있다가, 급기야 B상무에게 계속된 근태불량으로 징계될 수 있다는 경고를 받았다. X실장은 인사담당 C전무에 면담을 요청, “B상무가 근거 없는 경고를 남발하며 직장 내 괴롭힘을 했다. 조사하고 징계해야 한다”고 주장하는 한편 A사장에 대해서도 협박성 발언을 했다. 구체적으로 “A사장은 모범적 사업가로 존경받지만 위선자다”, “A사장 가족이 운영하는 협력업체에 낮은 가격으로 제품을 공급했다”, “A사장은 스트레스를 받으면 폭언을 하고, 개인 용무로 심부름을 시키고, 약속한 상여금을 지급하지 않았다”고 하면서 '합당한 조치'가 없으면 언론에 이 사실을 공개하고 형사 고발할 것이라 위협했다.

위 가상 사례처럼 기업과 경영자를 상대로 약점을 잡아 민사 및 형사상 조치, 언론 공개, 당국 고발을 위협하는 직원을 실무상 종종 볼 수 있다. 특히 업무 기밀 접근이 가능하거나, 경영진을 가까운 거리에서 보좌하는 임원, 운전기사, 수행비서 등이 관련된 경우가 많다. 주로 위협 포기 대가로 ① 계약 종료, 승진 배제, 급여 삭감, 징계 같은 인사상 불이익을 면하거나 ② 합의금을 받으려는 부적절한 의도가 많다.

물론 처음에는 진의가 한눈에 파악되지 않는 경우가 많다. 예컨대 X실장처럼 노골적으로 합의금을 요구하지 않고 '합당한 조치' 등 애매한 표현으로 사측이 먼저 합의금을 제안하도록 암시 내지 유도하는 경우가 그렇다.

위협이 말로 그치지 않고 행동으로 옮겨지면, 사측은 사안에 따라 법적 책임을 지는 것은 물론 대응 과정에서 시간과 노력이 들고 평판이 회복 불가능하게 훼손될 수 있다. 특히 사례상 Y기업처럼 소비자를 직접 상대하는 기업, 중소기업으로 위협 대상인 창업주 의존도가 높은 기업에게는 위험이 더 크다. 실행 전이라도 항상 위협을 의식하고 기업 경영을 해야 하므로 경영 효율성이 저해된다.

그렇다면 X실장에 어떻게 대응하는 것이 현명할 것일까? Y기업, A사장, 그리고 인사담당 C전무 마음에 즉시 떠오르는 고민이다. 그런데 이 고민은 아직 자연상태의 막연한 고민이고, 위협 초기라는 단계적 특수성, 문제직원인 X실장에 대한 최선의 예측을 전제하고 사태 해결을 위해 정교하게 설계된 것이 아니어서 적절하게 재구성할 필요가 있다. 먼저 X실장의 정신적, 심적 상황과 준비상태를 합리적으로 추측해보자.

평소 인성이나 행해진 맥락이 어떻든 간에, X실장은 충동적으로 준비 없이 협박에 나서지는 않았을 것이다. X실장이 합의금을 받기 위해 협박한다고 가정하면, X실장에게는 형법상 공갈죄가 성립될 수 있다.(Y기업측에 해악을 고지해서 의사결정 자유를 제한하는 등으로 재물을 교부 받거나 재산상 이익을 취득하려는 행위). 그런데 X실장도 원래 충동적 성격이거나 A사장과 B상무에 감정이 상했더라도, 본인 행동이 불법이고 형사책임도 부담할 수 있다는 정도는 십중팔구 사전 인식했을 가능성이 높다. 협박 직원 처벌에 대한 뉴스기사, 판결은 '협박 직원 처벌'이라는 키워드로 검색만 하면 쉽게 찾을 수 있다. X실장은 본인에 초래할 위험을 모르기 때문이 아니라, 알고 있음에도 불구하고 협박을 한다는 것이 합리적 추측이다. 관련자들 약점을 속속들이 알고 있고 확보한 녹취 등을 통해 입증할 수 있다는 확신, Y기업측이 법적 책임과 운영상 어려움을 피하려 합의금 지급에 응하리라는 판단이 배경이다.

이러한 X실장의 정신적, 심적 상황과 준비 상태에 대한 이해를 기본으로 삼고, 막 위협이 행하여진 상황을 전제해서, 문제해결을 위해 질문을 다시 구성해보자. Y기업측은 X 실장의 ‘준비된 협박’을 마주하여 커뮤니케이션 초기 단계에서 어떤 조치를 경계해야 할까?

사안에 따라 달라질 수 있지만, 협박 직원과 커뮤니케이션 초기 상황에 일반적으로 적용할 원칙이 있다. Y기업측에 가장 중요한 두 가지 원칙만 이야기하면 ①벼랑 끝 전술 채택 (예컨대 “즉시 협박을 중단, 포기하라. 그렇지 않으면 해고하고 강요 내지 공갈로 고소한다”), ②비난 표적인 A사장이나 B상무가 주도하는 무마 시도(“오래 같이한 사이로 터 놓고 이야기해 보자”)을 경계해야 한다는 것이다.

X실장은 '합당한 조치'라 했지만 맥락상 합의금 요구나 B상무 퇴사와 같은 부당한 조치를 강요하는 취지일 수 있다. 그러나 이것은 아직 추측일 뿐인 것이 중요하다. X실장은 본인의 의도 관철을 위해 전술상 필요한 한도에서 고의적으로 애매하게 불완전한 전체 그림을 제시한 정도에 불과하다. 아직 징계사유나 형사상 처벌대상인 강요, 협박, 공갈을 입증하기 어렵다. 협력업체 거래상 부정 고발, A사장 등의 언행 비난이 진실이라면 시정과 대응을 할 문제이니 비난 자체가 문제는 아니다. 그래서 즉각 강경 조치를 하더라도 X실장에 법적 책임을 지우기 어렵고, 그 예고를 통한 위협 포기도 실현되기 어렵다. 강경 조치 예고의 억제효과는 법적 책임이 실현될 가능성에 비례한다.

사례와 달리 X실장의 강요, 협박, 공갈을 입증할 수 있는 상황이라도 여전히 벼랑 끝 전술은 문제가 많다. 다시 말하지만, X실장은 형사 책임 위험을 무릅쓰고 협박에 나섰을 것이다. 징계조치나 고소처럼 Y기업측이 취할 것으로 예상되는 조치에 관해 심적 시뮬레이션을 했을 가능성이 많다. 아마 시뮬레이션을 통해 방어 논리, 추가 폭로할 비위행위, 추가 증거, 협박의 단계적 실행으로 인한 압박 수위 고조와 같은 2차 대응을 준비했을 것이다. 그런데 Y기업측은 X실장의 2차 대응 방향과 내용에 대한 정보가 없다. 따라서 효과적 대응책도 없다. 벼랑 끝 전술로 대응하고 X실장 반응에 따라 임시변통으로 대응하자는 것은 도박이며 전략적 대응이 아니다.

A사장 등이 직접 X실장을 대면해서 무마하는 시도도 치명적 약점이 많다. A사장 등은 부하직원 X실장의 억지 주장에 평정심을 유지하기 어렵고, 이 때 대화는 X실장이 녹취한다고 보면 된다. 나름 전략적 판단으로 임시방편으로 잘못을 시인하거나, 잘못된 기억에 근거한 불리한 진술을 하여 수습이 어려워질 수도 있다. 적대적 상대와 협상한 경험이 부족하면 그 자리에서 결정하지 않을 사항을 결정하거나, 곤란한 질문에 대한 답변을 유보하지 못한다.

특히 A사장과 같은 의사 결정권자가 무마에 나서는 것은 추가 위험요소가 있어 더욱 경계해야 한다. 최고의사결정자인 사장이 인정한 사실이나 제시한 방향은 뒤집기 어렵다. A사장이 창구가 되면 강경책과 온건책을 섞는 전략적 애매함을 유지할 수 없다. 협박 직원과 대립은 최초 협박 이후 추가접촉 등 여러 계기가 생기고 시간이 흘러갈수록 일반적으로 기업측에 유리해 지는데(협박 직원은 상황을 되돌아보고 위험을 재평가하게 된다), 너무 급하게 사안이 전개된다. 협박 상황에서 결자해지(結者解之)식 신속한 일괄 해결 시도는 대부분 과도한 낙관이다.

그렇다면 Y기업측은 X실장의 ‘준비된 협박’을 마주하여 커뮤니케이션 초기 단계에서 어떤 목표를 추구해야하는가? 이에 대해서는 다음 기고에서 자세히 다룰 것이지만 결론만 말하면 ①X실장의 폭로, 법적 조치 등 극단적 상황이 발생하지 않도록 안정화하고, ②X실장의 의도, 계획, 향후 조치에 대해 편견을 배제한 백지상태로 돌아가서 정보를 수집하는 것이 가장 중요하다.

이것은 인질 협박과 같은 위기상황에서 협상의 원리와 동일하다. 위기협상(Crisis Negotiation)에서는 신속 해결이 가능하지만 인명사고 위험이 큰 진압 등 강제적 해결보다 적극적 경청과 효과적 커뮤니케이션을 통하여 위기자 감정을 조정하고 상황을 안정화 시키는 것을 우선한다. 그 이후 위기상황 정보를 취득하여 강제 해결이나 설득과 같은 해결책을 준비한다. X실장과 같은 협박 직원 대응도 마찬가지로 적절한 의사소통 구조를 만들고, 효과적 질문과 임시협상을 통해 정보를 취득해서 단계적으로 문제를 해결해야 한다. 그것이 해결의 시작이다.

조상욱 법무법인 율촌 변호사