경쟁이 치열해지고 점포 확대를 통한 성장이 더뎌진 유통업계에서 멀티채널 전략은 또 다른 성장 전략이다. 영국에 본사를 둔 다국적 유통업체 테스코는 슈퍼마켓 체인 매장 형태를 다변화했고,온라인 및 카탈로그 채널에도 진출했다. 각각의 채널과 매장 형태는 서로 다른 상황에서의 쇼핑에 부합하도록 설계했고 편의성과 제품 구색,체험 환경,세일즈 방식 등에서 상이한 고객의 구매 수요를 충족시켰다.

테스코는 이처럼 다양한 채널과 매장 형식 덕분에 기존 품목의 점유율을 높였을 뿐 아니라 의류,가전 제품,금융 서비스,가구,음원 다운로드,여행 등 오프라인 매장에서는 취급하기 어려운 품목에까지 진출할 수 있었다. 2002~2007년 영 · 미 유통업체들이 연평균 3% 성장하는 동안 테스코는 핵심 시장인 영국에서 연평균 10%의 성장률을 기록했다.

#멀티채널 전략의 필요성

멀티채널 쇼핑에 대한 수요는 지속적으로 증가하고 있다. 한 유통업체의 고객 조사에 따르면,고객이 매장에서 수령할 제품을 전화 또는 인터넷으로 주문한 비율은 2004년 7%에서 2007년에는 13%로 증가했다. 자택에서 수령할 제품을 인터넷으로 주문한 비율은 같은 기간 4%에서 8%로 두 배 늘었다.

복수 채널을 이용해 제품을 탐색 · 구매하는 소비자가 갈수록 늘고 있다. 이들은 유통업체에 가장 큰 매출과 수익을 안겨주는 집단으로 떠오르고 있다. 쇼핑할 때 다양한 채널을 이용하는 소비자일수록 충성도가 높고,더 많은 구매 의향을 보이기 때문이다. 유통업체들은 이들의 상대적 가치 및 쇼핑 패턴을 채널별로,그리고 전 채널에 걸쳐 종합적으로 파악할 필요가 있다.

하지만 전통적 비즈니스 모델에 길들여진 유통업체들은 낡은 운영 방식을 새로운 환경에 단순 적용하는 실수를 범한다. 이들은 각각의 채널을 동일한 고객군을 확보하기 위해 서로 경쟁하는 독립적 채널로 취급,여러 채널을 보유함에 따른 규모의 이익을 실현하지 못한다.

#각 채널의 용도를 파악해 비용 조정

한 유통업체가 새로운 매장 형태나 채널을 출범시키기 위해 최첨단 시스템이 갖춰질 때까지 기다릴 필요는 없다. 채널 통합을 향한 기본적 조치 몇 가지만 취해도 소비자와 유통업체 모두에 다양한 혜택이 돌아올 수 있다. 동시에 유통업체들은 새로운 접근법들을 실험해보고 고객의 반응을 통해 많은 것을 배울 수 있다.

그러기 위해서는 기술보다 소비자 중심으로 생각해야 한다. 프리미엄 고객을 탐색하고 그들의 쇼핑 습관을 유심히 살피는 것이 중요하다. 이는 소비자들이 다양한 품목과 유통업체 사이에서 어떻게 행동하는지 파악하는 것을 뜻한다. 각각의 채널은 독립적 사업으로 취급되기보다는 프리미엄 고객과의 장기적 관계 구축을 위한 새로운 비즈니스 모델로 여겨야 한다.

둘째로는 가치 사슬의 모든 단계에서,그리고 고객의 구매 경험에서 각각의 채널이 어떤 용도에 적합한지를 숙지해야 한다. 어떤 채널은 소비자들에게 제품을 알리거나 제품에 대한 직접적 경험을 제공하는 데 적합한 반면 어떤 채널은 교차 판매,상향 판매,충성 마케팅에 유용하다.

셋째,각각의 채널에 할애할 부서를 정하고 고객의 기대치에 맞게 비용을 조정해야 한다. 유통업체들은 각 채널을 별개 사업처럼 운영하는 단계에서 몇 개 기능 영역에서 채널을 부분적으로 통합시키는 단계로,다음에는 모든 채널에 걸쳐 각종 활동(브랜딩,판촉,재고 관리,제품 구색,포지셔닝 등)을 조율하는 단계로 진화해야 한다.

개별 채널의 손익이 중심이 되는 조직 구조에서 탈피,모든 채널에 걸쳐 고객이 중심이 되는 조직 구조로 전환하는 것은 쉽지 않지만,성공했을 때 얻을 수 있는 양질의 고객관계는 노력을 충분히 보상해준다. 멀티채널 우위 획득에 성공하는 유통업체의 고객들은 그 회사의 제품과 브랜드를 더 잘 알게 되기 때문에 반복 구매를 하게 되며,또 그 유통업체는 프로세스 및 자원 공유를 통해 비용을 더 줄일 수 있기 때문이다.

황형준 < 보스턴컨설팅그룹(BCG) 서울사무소 파트너 >