세계적인 성공 사례는 경영혁신팀엔 등대와 같은 역할을 한다. 시행착오를 겪으며 방향성을 잃을 때 이미 성공한 기업의 경험은 큰 도움을 준다. BSC(균형전략실행체계)의 확장모델인 XPP(전략실행 프리미엄 프로세스) 6단계와 관련된 세계 최고의 사례를 소개한다. XPP 6단계는 ①전략 개발→②전략 구체화→③전략과 조직의 정렬→④운영 계획→⑤모니터와 학습→⑥검증 및 전략 업그레이드 등이다. 각 단계별로 세계 최고의 모범 사례를 소개한다.

◆도쿄미쓰비시UFJ은행

(①전략 개발 ②전략 구체화의 성공사례)

도쿄미쓰비시은행은 다양한 기획 기법을 전략개발 프로세스로 통합해 운영한다. <그림>의 중앙에 있는 상위 수준의 전략체계도는 주요 주제를 보여주고，이 주제들에 대해 각각 구체적인 전략목표가 정의돼 있다. 그리고 이 전략체계도 양쪽으로 전략 리뷰와 업데이트 시점에 활용 가능한 방법을 4가지 영역(고객 가치명제，종업원 몰입，기업의 사회적 책임，법규 준수 및 리스크 관리)별로 제시하고 있다.

이 은행은 전략을 매년 점진적으로 업데이트하기 때문에 대부분의 도구가 데이터 수집과 성과 평가에 사용된다. 예를 들어 고객 가치명제 방법론은 외부 고객 및 지점 등에서 고객 만족도 점수를 수집하는 데 사용된다. 이런 자료를 기반으로 이 은행은 이듬해 전략을 업데이트한다. 이 회사는 이렇게 전략 개발과 구체화에 심혈을 기울인 결과 세계 5위권의 금융회사가 되겠다는 목표를 원래 계획보다 2년 앞서 달성했다.

◆록히드 마틴

(③전략과 조직의 정렬 사례)

조직 성과를 달성하기 위해 본사는 여러 조직단위를 정렬시켜 우월한 가치를 창출하도록 하는 것이 중요하다. 록히드 마틴의 기업 서비스 내부 IT그룹에는 5000명 이상의 종업원이 근무하고 있고 미국 47개주와 세계 곳곳에 사무소가 있다. 록히드 마틴 IT그룹은 '완벽한 고객 솔루션' 전략을 도입,'최첨단의 넷 기반 능력'을 공급해 록히드 마틴 내 다른 사업부서가 가장 선호하는 IT 서비스 공급자가 되는 것을 목표로 선정했다.

록히드 마틴의 전략체계도는 사업부서 및 기술 리더들을 그들의 핵심 고객으로 표현하고 있다. 특히 고객목표를 고객의 목소리로 표현한 것이 인상적이다. 예를 들면 "안전하고 신뢰도 높은 고품질 솔루션을 보장해주세요" "투자에 대한 가치를 보여주세요" 등이다. 록히드 마틴 IT그룹에서 전략체계도를 개발한 것은 비교적 최근의 일이지만，경영진은 전략체계도의 전략적인 정렬 효과를 통해 향후 5년 동안 상당한 비용 감축과 수백만 달러에 이르는 생산비 절감 효과를 얻을 것으로 전망하고 있다.

◆모토로라

(④운영계획 사례)

모토로라 GEMS(무선통신솔루션 부문)는 말콤 볼드리지 수상 회사가 사용하는 베스트 프랙티스를 중심으로 벤치마킹 분석을 실시한 뒤，6시그마를 비롯한 그들의 지속적인 향상 노력을 조직화하는 프레임 워크로 BSC 도입을 결정했다. 이를 위해 모토로라 GEMS는 6시그마 마스터 블랙벨트를 포함해 다양한 지역，생산그룹，기능，지원 분야에서 선발한 22명의 인원으로 '성과측정 협의회'를 구성했다. 이 협의회는 GEMS 전략체계도，BSC 그리고 '디지털 조종실'이라는 보고 시스템을 개발했다.

모토로라 GEMS 전략체계도의 '학습과 성장 관점'에는 '6시그마식 업무 방식의 확립'이라는 목표가 있다. 이 목표와 관련해서 회사는 모든 6시그마 프로젝트를 대상으로 상위 수준 BSC 전략목표(고객 만족도，품질，영업이익，영업 현금흐름，전략적 매출 성장 등)에 대한 잠재적 영향력을 평가했다. 이 회사 사례는 BSC를 통해 기존 프로그램을 전략적 우선순위와 서로 정렬,이미 잘 개발된 6시그마와 성과 탁월성 프로그램으로부터 새로운 효익을 얻어낸 좋은 예다.


◆뉴욕경찰청

(⑤모니터와 학습)

1993년 루돌프 줄리아니 뉴욕 시장이 윌리엄 브래튼 당시 보스턴 경찰청장을 뉴욕청장으로 영입할 때 부청장으로 함께 온 잭 메이플은 뉴욕경찰청이 연방수사국(FBI)의 요청에 맞춘 분기별 범죄 통계 외에 현재 발생 또는 기소 중인 범죄에 대해 사실상 아무런 데이터도 없다는 사실을 알고 경악했다.

그는 아무런 측정 수단도 없는 프로세스를 향상시킬 수는 없다고 믿었기 때문에 76개 관할구역 모두를 대상으로 주요 범죄 유형별로 주간 범죄 데이터를 수집하기 시작했다. 1994년에는 시 전체의 범죄 발생 지도를 컴퓨터가 자동 생성해 보여주는 IT시스템을 구축했다. 컴스탯(Compstat)이라고 불린 이 시스템은 일주일에 2회 열리는 뉴욕경찰청의 운영검토회의를 위한 대시보드의 역할을 했다.

컴스탯은 그 자체만으로도 뛰어난 시스템이었지만 메이플의 운영검토회의 메커니즘을 통해 그 가치가 배가됐다. 메이플은 이 회의를 몸소 주관하며 모든 관할구역의 경찰서장이 범죄의 발생 빈도，다양한 유형의 범죄에 대해 효과를 보인 전략，실패한 전략 등을 논의하도록 유도했다.

경찰서장들은 회의에서 제대로 답변하기 위해 다른 부서의 실제 근무자들을 대동해 회의에 참석하기 시작했다. 그리고 이런 관행은 같은 경찰서 내의 부서 간 장벽을 허물고 범부서적인 문제 해결을 촉진하는 계기가 됐다. 또 모든 경찰서장은 운영검토회의에 반드시 출석해야 하므로 이를 통해 자연스럽게 관할구역의 경계를 넘나드는 태스크포스와 협력체계를 구축할 수 있었다. 1994년 컴스탯 시스템에 보고된 주요 범죄 발생률은 12% 감소했다. 줄리아니 시장 임기 중 살인을 비롯한 주요 범죄 발생률은 8년 전 수준에 비해 65%나 감소했다.

뉴욕경찰청의 컴스탯 회의로부터 얻을 수 있는 교훈은 많다. 우선 회의는 유효한 데이터에 기반을 두어야 한다. 메이플은 내부 감사팀을 운용해 컴스탯에 보고하는 수치를 조작할 수 없게 했다. 또 관리자들이 문제 때문에 문책당하는 일이 없었다. 뉴욕경찰청에서 관리자를 문책하는 경우는 문제를 인지하지 못해 아예 솔루션을 강구할 시도조차 하지 못했을 때뿐이었다. 끝으로 회의의 초점을 단기적 운영 이슈에 맞췄기 때문에 문제 해결을 위한 즉각적 행동을 취할 수 있었다.

◆LG디스플레이

(⑥검증 및 전략 업그레이드)

LG디스플레이는 분기마다 'BSC 워 게임(War Game)'을 개최해 회사의 전략적 가설을 진단하고 조정한다. 임원들과 각 기획부서의 팀장들은 회의에 참석해 다음과 같은 6가지 핵심 질문에 대한 답을 구한다. '우리 전략은 적절한가？''우리 전략은 경쟁업체의 전략보다 우월한가？''우리 모든 멤버가 전략을 인정하고 수용하는가？''우리는 전략을 실행하기 위해 충분히 노력하고 있는가？''전략실행과 관련한 리스크는 무엇이며，우리는 이 리스크에 어떻게 대처해야 하는가？''우리는 전략 실행을 위한 전략적 시나리오를 갖고 있는가？' 등이다.

회의가 열리기 전 기획팀이 워게임의 대상이 될 상황을 미리 선정한다. 대상은 기존 시장에서 직접적 경쟁자와 맞서 싸우면서 새로운 지역적 시장으로 진입하는 상황 또는 주요 기존 또는 잠재 고객에 대해 새로운 전략을 도입하는 것 등이 될 수 있다.

이 워게임은 사흘에 걸쳐 진행되며，다양한 팀이 LG디스플레이의 전략，경쟁자와 고객의 예상 행동과 반응 등을 주제로 심화 토론을 벌인다.

토론을 끝낸 뒤 다양한 예상 시나리오 가운데 2~3개의 가장 현실성 높은 시나리오를 선정해 시나리오별로 시장점유율，이익，현금 흐름 등을 예측한다. 그리고 경영진은 회의 마지막 날 시장의 역학관계，워게임을 통해 시뮬레이션한 예상 결과물 등을 고려해 향후 행동 방향을 설정한다.

만약 전략 조정이 필요한 것으로 판단되면，LG디스플레이는 전략을 수정하고 새로운 전략에 맞춰 행동 계획을 마련한다. 그리고 새로운 전략을 전사적으로 발표하기에 앞서 월간 전략검토회의에서 새로운 전략적 방향을 논의한다. 워게임을 통해 도출한 전략적 시나리오는 다음 분기 동안 전략실행을 이끄는 가이드라인 역할을 한다.



정종섭 웨슬리퀘스트 대표