南盛日 < 서강대 경제대학원장 >

인도와 베트남을 다녀왔다.

두 나라는 유사점이 많다.

1인당 국민소득이 700여달러로 거의 같다.

경제성장률이 평균 8∼9% 수준을 지속하는 것도 비슷하고，유휴 노동력을 바탕으로 해외직접투자를 통해 산업화를 지향하는 것도 같다.

사회간접자본 수준이 열악하며 규제가 심하고 그에 따라 관료주의와 부패가 심한 것까지 흡사하다.

그러나 차이점도 적지 않다.

인도는 인구의 25%가 기아선(poverty line) 이하의 절대극빈층이다.

헌법에서는 폐지된 카스트제도가 실생활에서는 엄존해 교육 및 직장에서 차별이 여전하고 종교적 갈등도 심해 사회적 분열이 심각하다.

인구 10억의 국가라고 하지만 외교，국방，통화를 제외하고는 주(州)마다 법이 다르고 중앙정부의 통제력이 미치지 않아 사실상 여러 독립주의 연방이라고 보는 게 옳다.

골드만 삭스가 2050년이면 인도가 중국에 이어 세계 2위의 경제대국이 될 것이라고 전망한 것은 과장된 것인지 모른다.

그럼에도 불구하고 많은 글로벌 기업들이 인도에 진출하고 있으며 그 중에 삼성，LG，현대차 같은 한국기업도 현지공장을 설립해 시장을 개척하고 있다.

놀라운 것은 한국기업들이 어려운 문화적 차이를 극복하고 매년 20∼30%씩 고속성장하고 있다는 사실이다.

그 힘의 원천은 무엇일까？ 밖에 나가면 항상 느끼는 것이지만 한국인의 능력은 외부와의 경쟁 속에서 더욱 발휘되는 것 같다.

인도와 베트남 방문 중 기업인，KOTRA 주재원，노무관 등 만나는 사람마다 눈빛이 살아있었고 설명해주는 내용이 충실해 그들이 제 몫 이상을 해내고 있음을 느낄 수 있었다.

삼성전자 노디아 공장장 유영복 상무.11년 전 그가 인도에 처음 도착했을 때 눈에 보인 것은 더럽고(dirty) 느리고(slow) 말뿐 행동은 없는(no action) 환경이었다.

깨끗해야 하고 스피디하고 실천이 필요한 전자 기업문화와는 정반대였다.

그의 전략은 인도 계급 문화의 특성을 역이용하고 단점은 용해시키는 것이었다.

바닥부터 시작했다.

우선 심성 곱고 착하다는 북부 히말라야 지역을 찾아 20대의 젊은피들을 채용했다.

그리고 혼혈주의와 융합의 문화를 심었다.

애로사항은 24시간 내에 해결해주고 공장장이 근로자의 가정을 일일이 방문했다.

앉아있으면 좌우로 쥐가 다녔다.

인도에선 손님이 방문하면 신(神)이 찾아온다고 여기는 문화여서 없는 살림이지만 물 한 그릇이라도 대접했다.

그러면 다음 날이면 어김없이 설사를 해야 했다.

종업원이 1300명이라니 설사를 1300번 했을 것이다.

그 대신 결근율은 1% 미만으로 줄었고 공장은 일급호텔처럼 깨끗해졌다.

유 상무는 직원의 생산성 향상에 대해 현금보상을 하지 않는다.

그 대신 생산성이 높아질수록 등급을 올려줘 자긍심을 심어준다.

인도의 계급문화를 역이용하는 것이다.

등급의 맨 위는 슈퍼스타 클럽이다.

슈퍼스타에게는 별이 인쇄된 명함을 주며 통근버스에 별이 새겨진 지정석이 제공된다.

유 상무의 공장은 2002년 분임조 세계대회 대상을 받았고 2006년 인도 최고전자기업상을 수상했다.

생산성은 삼성전자 전 세계 공장 중 1위이며 국내공장보다 2배가 높다.

그런데 입사 3년차 숙련직의 월급은 부가급여 포함해 125달러밖에 안 된다.

삼성 외에 LG，현대차 등 다른 기업에도 이렇게 해외 현지 특성과 문화를 이용해 현지화에 성공한 사례가 많다.

그러나 눈을 돌려 국내 현실을 보면 답답하기만 하다.

생산성은 제자리인데 임금은 매년 올라야 하고 교대제만 바꾸려 해도 근로강도가 높아진다고 결사반대하는 노사관계，기업의 사회적 기여보다는 약점만 파고드는 분위기 속에서 고용유지의 책임만 떠안고 있지 않은가.

이제는 이들의 무거운 짐을 덜어주어야 한다.

더 이상 붙잡지 말고 넓은 세상에서 자유롭게 뻗어가도록 놓아주어야 할 때다.

그렇게 되면 기업만 크는 게 아니고 그 속에서 유 상무같은 글로벌 인재도 함께 크는 것이다.

넓게 생각하자.