두산에는 '패스트 트래킹(Fast Tracking)' 제도라는 게 있다. 직위별 승진 연한을 두지 않는 제도다. 연공서열이 아니라 성과와 역량이 탁월한 인재에게 승진 기회를 더 많이 주는 시스템이다. 과거 같으면 사원으로 입사,부장이 되는 데 16년이 걸렸으나 현재 10년 이내 부장 승진이 가능하다. 두산이 이 같은 다양한 인센티브 경영에 돌입한 것은 1993년부터다. 두산은 당시 국내 그룹 가운데 처음으로 관리직 직원을 대상으로 성과급제를 도입했다. 1999년에는 대리와 사원,2000년에는 중역까지 확대해 생산직과 일반직을 제외한 전임직원이 성과급제 적용을 받고 있다. 두산의 성과보상 체계는 중역 및 직원의 역할과 책임의 차이를 구별해 보상구조를 달리 운영하고 있다. 중역은 연봉 성과급 스톡옵션으로,직원은 연봉과 성과급으로 보상체계가 이뤄져 있다. 연봉은 전년도 평가에 의해 연초 결정되며 성과급은 회사와 개인 성과를 기초로 연초에 지급된다. 중역에게 지급되는 스톡옵션은 장기 성과를 내도록 촉진하기 위해 지급되며 매년 연봉의 일정 배수를 부여한다. 두산은 특히 스톡옵션제를 도입함으로써 장기적으로 경영성과를 높일 수 있고，주주에게는 실질적 주주가치를 증대시키고，해당 중역에게는 장기성과의 보상을 실현할 수 있어 서로 윈-윈(win-win)할 수 있는 구조를 만들었다. 두산의 보상철학은 한마디로 '인재 수준별 보상수준 차등'이기도 하다. 인재 수준별로 목표시장을 구분하고 있다. 시장 최고 수준의 역량을 보유한 인재는 시장 최고 수준으로 보상하고 단계별로 개선해 나가는 인재에 대해서는 동종업계 톱 수준으로 보상하고 있다. 두산그룹의 인사담당 관계자는 "성과급제 시행 당시 새롭게 변화된 급여체계로 미래에 대한 불안감과 현실 안주적인 태도를 보였던 직원들도 점차 적극적인 태도를 보였다"면서 "이제는 직원 84% 이상이 인센티브 경영을 긍정적으로 받아들이고 있다"고 말했다. 따라서 "향후 인력 수준별 보상차별을 더욱 강화할 예정"이라고 덧붙였다. 두산은 실제로 성과급제를 도입하면서 임직원들이 목표에 대한 명확한 인식，실적 향상에 대한 관심，무사안일 탈피 등의 태도변화를 보였다고 평가하고 있다. 경영관리 측면에서는 목표 방침 관리체계의 집중화와 효율화는 물론 관리자의 경쟁적,혁신적 사고방식 고취 등의 성과를 얻게 됐다. 두산의 성장전략은 '사람의 성장(Growth of People)을 통한 사업의 성장(Growth of Business)'이다. 기업인수합병(M&A)을 통해 사업구조를 식음료에서 중공업 중심으로 바꾸는 데 성공함에 따라 우수 인재에 대한 인센티브를 다양화하면서 글로벌 기업으로 도약한다는 구상이다. 2008년까지 국내 최고 수준의 EBITA(세전 영업이익)를 달성하겠다는 목표다. 김홍열 기자 comeon@hankyung.com