국내 도입 초기에 품질제고의 수단으로만 인식됐던 6시그마가 경영시스템으로 정착되고 있다. 제품 생산은 물론 인사 총무 재경 등 사무지원 부문과 연구개발분야로 확대되면서 경영의 핵심 키워드로 자리잡고 있다. 제조업체 위주에서 벗어난 금융기관 공기업으로까지 확산되고 있는 추세다. 기업의 ERP(전사적 자원관리) 시스템 등 IT인프라와 결합되면서 기업을 움직이는 운용시스템(OS)으로 진화하면서 경영혁신의 수단으로 자리매김하고 있다. 경영혁신의 화두(話頭), 6시그마 =LG전자 삼성전자 현대차 등 국내 주요 대기업이 '6시그마(Sigma)' 운동을 통해 지금까지 거둔 비용절감효과는 무려 3조2천억원에 달한다. 지난 한 해에만 LG전자 6천2백35억원, 삼성전자 7천7백억원, 삼성SDI 2천5백24억원 등 13개 기업이 1조9천억원의 재무성과를 올렸다. 그룹 차원에서 경영혁신 방법으로 6시그마를 채택한 LG는 마이크론 이노텍 등 전자계열사는 물론 화학 텔레콤 정유 등 전 계열사로 이를 확산, 탁월한 성과를 얻고 있다. 삼성도 삼성SDI의 성공사례를 모범으로 삼성전자 중공업 석유화학 등 제조업체는 물론 생명 카드 캐피털 에버랜드 등 금융 서비스 업종으로 확대 추진하고 있다. 현대차도 세계 5대 자동차 메이커로 살아남기 위한 생존전략으로 과학적 경영개선기법인 6시그마 운동을 채택했다. 올해는 제조물 책임법(PL) 시행에 맞춰 6시그마를 영업 마케팅 등 전 사업부문으로 확대 시행하고 있다. 포스코도 그동안 추진해온 경영혁신 활동 'PI'의 2단계 전략으로 6시그마를 설정했다. 유상부 회장을 위원장으로 하는 추진위원회를 설립하고 지원 마케팅 기술연구 포항제철소, 광양제철소 등 사업부별로 6시그마 추진조직를 갖췄다. 차별화된 경영품질의 보장 =6시그마가 기존 품질혁신 프로그램과 차별화되는 이유는 기업들이 6시그마를 도입하게 된 배경과 밀접한 관련이 있다. LG와 삼성이 국내에서 처음으로 6시그마를 도입하던 시기는 지난 96년 외환위기 이전으로 거슬러 올라간다. 생산혁신의 대명사였던 '1백PPM' 운동도 개선의 폭이 급격히 둔화되고 있었다. 현장에서는 혁신활동을 잘한다고 보고했지만 재무지표상으로는 기대 이하였다. 6시그마는 이처럼 기업 내부로부터 근본적인 체질 개선이 필요하다는 자발적 요구가 제기되면서 시작됐다. 기업들은 통계기법을 활용한 프로세스의 과학적 분석 성과의 명확한 계량화 혁신의 결과를 측정가능한 재무성과로 연결시킬 수 있는 방법론 등 6시그마만의 장점에 매료됐다. 지식경영의 관념성과 모호함을 극복하면서 새로운 사업기회를 포착할 수 있는 가능성을 발견한 것(삼성SDI 지병창 상무)이다. 기업의 운영시스템, 6시그마 =이제 6시그마는 기업경영의 '나침반'이 되고 있다. 바쁘다고 무작정 길을 떠나기 보다는 출발은 다소 늦어지더라도 나침반과 지도를 꺼내 정확한 방향과 거리를 찾은 후에 움직이는 것이 훨씬 안전하고 효율적(김쌍수 LG전자 사장)이기 때문이다. 계량화되지 않은 문제는 출발점을 지도상에 잡지 못하는 것이며 개선 후에는 도착점을 지도상에 표시하지 못하는 것과 같다. 6시그마로 검증되지 않은 개선은 업무만 가중시키고 비용만 발생될 뿐이라는 것을 체득한 것이다. 이에 따라 각 기업들은 6시그마 운동을 R&D(연구개발)과 마케팅 분야로 확대하는 한편 해외법인과 협력업체로 확대 적용하고 있다. 삼성전자는 올해부터 국내 협력업체 1백93개사를 대상으로 6시그마 추진성과를 평가, 물량 배정과 거래조건에 차별화를 둘 방침이다. 현대차는 이미 만도 한라공조 등 주요 협력업체와 6시그마 성과를 공유하고 있다. 이심기 기자 sglee@hankyung.com