다면평가가 크게 유행하고 있다.

많은 기업인들이 과거 10년동안 다면평가로 성과관리가 혁신되고 개선되었다고 주장할 것이다.

그러나 다면평가는 관료주의를 키우고 정치적으로 이용되고 종업원에게 심적 고통을 초래할 수 있다.

그것은 다면평가과정에 포함된 동료간 평가 때문이다.

동료평가는 해볼만한 가치가 있지만 네 가지의 피할 수 없는 역설이 내재돼 있어 쉽게 실행될 수 없다.

첫번째는 동료이면서 심판자가 될 수 없다는 "역할의 역설"이다.

동료들이 업무성과를 평가하기에 가장 적합하지만 동료들은 서로간의 관계를 위험에 빠뜨리지 않기 위해 미온적인 평가를 하는 경향이 있다.

개인에 초점을 맞추게 되면 집단전체가 와해되는 위험에 빠질 수 있는 "집단성과의 역설"도 있다.

또 측정이 용이한 평가일수록 그것의 활용가치가 적어지는 "측정의 역설"이 있다.

동료들의 임금에 직접적인 영향을 준다고 생각되는 중요한 평가사항의 제공을 꺼리면서 발생하는 "보상의 역설"도 존재한다.

여기에는 명확한 해결책이 없다.

이러한 역설들은 극복해야하는 장애라기 보다는 관리돼야 할 인사평가의 특성들이라고 생각된다.

가장 중요한 결론중의 하나는 성공적인 동료평가를 위해서는 관리자들의 역할이 매우 중요하다는 것이다.

가장 바람직한 관리자는 건설적인 비판자,역할모델 그리고 의욕적인 참여자로서 대응하는 사람들이다.

또 다른 결론은 관리자와 조직이 그들 종업원의 의견을 묻고 동료평가가 필요한 이유를 종업원에게 이해시키는데 충분한 시간을 투자하지 않고 있다는 점이다.

동료평가의 잠재적 혜택은 처음에 매우 명확해 보이지만 그 목적과 범위가 명확하게 정의되지 않으면 곧 갈등이 발생하게 된다.

대부분의 경우 동료평가의 목적은 개인이 자신의 업무성과를 개선하는데 도움이 되는 시기적절하고 유용한 평가결과를 제공받는 것이다.

동료로부터 상세하고 질적인 평가를 받고 상사로부터 코치와 조언을 받는 데에는 평가가 필수적이다.

그러나 동료평가는 때로 집단 간의 관계를 긴밀히 하기 위하여 행해지기도 한다.

이 경우 관리자는 동료평가의 초점을 특정 개인보다는 집단 전체에 맞추어야 한다.

영업팀과 관리팀 사이에 협조가 안되던 한 금융서비스회사에서 각 팀의 사원들을 불러 상대팀의 사람들에 대해 익명의 평가를 하도록 시켰다.

처음에 그 평가는 매우 거칠고 비판적이었으나 회사가 평가결과를 임금인상이나 처벌을 하기 위하여 활용하는 것이 아니라 두 집단 간의 문제를 조명하기 위한 것이라는 점을 이해하고부터 평가는 보다 포괄적이고 건설적이 되었다.

관리자들은 동료평가 나아가 다면평가제도의 적용범위를 선별할 필요가 있다.

동료평가를 활용해 특정부서의 업무과정상 문제를 해결하는데 성공한 기업이 동일한 프로그램을 전체 종업원들에게 도입했다가 실패한 사례가 있다.

동료평가의 평가기준을 설정함에 있어서 모든 직무가 다 같지 않다는 사실을 유념하는 것이 또한 중요하다.

평가기준을 기업 사정에 맞추려면 긴 개발기간이 소요되지만 이러한 시간과 노력의 투자가 중요하다.

부적절하고 단편적인 평가기준은 평가자들이 평가하기도 어렵고 평가대상자들도 그 결과를 활용하기도 어렵기 때문이다.

개인의 기여도를 평가하는 것과 개인과 집단,집단과 집단간에 상호의존성과 연관성을 적절히 조화롭게 평가하게 되면 "집단성과의 역설"은 그리 큰 문제가 아니다.

대부분의 조직들은 이점에 대해 지나치게 미숙해서 종종 팀웍과 집단성과를 요구하지만 한편으로는 개인의 기여만을 열심히 보상하려고 한다.

나는 많은 조직들이 동료평가의 부정적 결과를 유발시키지 않으면서 충분한 신뢰와 자신감을 점차적으로 구축해나가는 것을 보아왔다.

이 기업들은 학습에 대해 개방적인 경향이 있으며 기꺼이 새로운 것을 실험했다.

또 최고경영자들은 칭찬과 비판을 겁내지 않고 조직이 계속해서 개선되도록 했다.

김성택 기자 idntt@hankyung.com

< 동료평가에서 동료를 관리하는 법 >

<>당신의 찬성의사를 보여줘라=동료평가를 가치있게 여기고 있다는 사실과 당신이 참여한 결과로 당신과 다른 종업원들이 모두 혜택을 볼 수 있음을 명확하게 알려라.

<>조언자이면서 역할모델이 돼야 한다=하위자를 만나 그들이 받은 동료평가의 결과를 이해하도록 도와주라. 하위자들이 평가과정에 참여하여 그들 자신의 해석을 제시하도록 하라.

<>초기부터 자주 훈련을 시켜라=평가자와 피평가자들이 평가결과를 주고받는 실습을 하도록 시간과 지원을 아끼지 말라.

<>실질적 내용을 앞세우라=평가가 비용절감 혁신 정보교환 등을 개선하는 효과를 공개해라. 평가결과를 좋게 받은 개인들의 성공을 강조하지 말라.

<>동료들이 서로 직접 말할 수 있도록 하라=동료들이 당신에 대하여 높은 기대를 계속적으로 가지도록 하라.

---------------------------------------------------------------

이 기사는 모리 페이퍼얼 런던비즈니스스쿨 부학장의 논문을 요약한 글로 양동훈 서강대 경영학과 교수가 번역한 전문은 서강하버드비즈니스 5-6월호에 실립니다.

문의(02)360-4887