다양한 사업을 모아놓는다고 저절로 시너지 효과가 생기지 않는다.

셸은 유럽전체에서 통용될수 있는 신용카드 사업진출을 시도했으나 실패했다.

유나이티드 에어라인이 호텔업과 항공사업을 연계시키기 위해 여행관련사업체인 엘러지사를 운영했으나 결국 실패로 끝나고 말았다.

인터넷서점 아마존은 인터넷에서 달력과 주소록 및 알람서비스를 제공하는 플래닛올을 흡수합병했으나 아직 충분한 시너지효과를 보지 못하고 있다.

그러면 어떻게 시너지효과를 달성할수 있는가.

상호진화( coevolving )라 불리는 전략과정을 통해 시너지 효과를 도출할 수 있을 것이다.

상호진화에 관한 아이디어는 격렬한 경쟁과 변화의 속도가 요구되는 산업에서 성공한 기업 전략을 10년간 연구한 결과로부터 나왔다.

자연생태계에서의 상호진화현상과 복합사업에서의 시너지효과를 확보하기 위한 기업들사이의 협력망은 매우 유사한 성격을 갖고 있다.

상호진화하는 회사 관리자들은 사업간의 연계는 임시적이라고 간주한다.

그들은 "단순결합조직"을 생각한다.

전통적인 기업 경영진은 상층부에서 협력전략을 수립하는 한편 상호진화하는 회사 경영진은 전략의 수립을 통제하거나 심지어 미래를 예측하지도 않는다.

그들은 필요한 상황을 수립하고 그 안에서 사업단위들이 서로 협력하고 경쟁하도록 유도한다.

인센티브시스템도 다르다.

상호진화하는 회사는 협력에 대해서가 아니라 개별성과에 대해 사업부단위로 보상한다.

협력은 그 자체가 유용하기 때문이 아니라 각각의 사업부가 협력을 통해 각각 개별의 이익이 모두 창출될 경우에만 발생한다.

전통적 기업에서 사업체사이의 협력망은 고정된 형태로 고착되는 경향을 보인다.

일단 협력패턴이 수립되면 정규적으로 다시 검토되지 않는 경향이 있다.

이와 반대로 상호진화하는 기업 경영자는 수시로 사업사이의 연계를 재검토하고 연결한다.

오랫동안 지속되는 것은 몇 개일뿐 대부분 지속성이 짧다.

몇몇 사업연계는 예상했던 시너지효과를 나타내는 반면 다른 연계들은 기대했던 성과를 내지 못한다.

GE캐피털의 경우 냉장고 식기세척기를 취급하는 GE의 소비재 사업부와 협력적 연계를 시작했다.

시간이 흐른뒤 GE캐피털은 발전소 제트엔진과 같이 GE의 정교한 산업재 사업부에 금융서비스를 제공하기에 충분한 규모와 기술을 획득했고 협력망은 이 분야로 이동했다.

제품판매와 혁신적 금융서비스의 협력전략에 의해 GE캐피털과 산업재 사업부는 모두 성장했다.

결국 GE캐피털이 공통된 사업절차와 고객공유를 통해 특수보험과 신용카드운영과 같이 상호 연결된 사업부를 가진 기업이 됐다.

협력의 전통을 중시하는 회사 관리자는 내부경쟁이 팀워크를 해치고 자원을 낭비할 것이라고 가정한다.

그러나 상호진화하는 회사 경영자는 협력과 경쟁을 공존시킨다.

전자상거래는 기존의 사업구조와 경쟁하고 새로운 기술은 기존 기술과 경쟁한다.

경영자는 적극적으로 경쟁을 추진하지도 않지만 막지도 않는다.

휴렛팩커드의 데스크젯과 레이저젯 프린터 사업이 대표적인 예다.

두 사업은 서로 다른 시장분야에서 발전했으나 몇년동안 동일한 고객을 향해 경쟁했다.

회사 경영자는 시장이 어떻게 전개될지 예견할수 없었다.

그래서 어느 하나가 우세하든지,각각의 제품에 적합한 세부시장으로 사업부가 나뉘든지가 명확해질 때까지 둘을 경쟁시켰다.

경영자가 둘중 하나를 선택해 경쟁을 사전에 질식시켰다면 총1백50억달러의 시장기회를 잃었을 것이다.

최근 같은 종류의 경쟁이 휴렛팩커드의 UNIX 와 NT컴퓨터 사업부에서 나타났다.

처음에는 UNIX 가 주요 사업부였다.

그 다음에 NT사업부가 유망할 것으로 보였으나 지금은 리눅스의 성장과 새로운 NT버전의 출시연기로 UNIX 의 경쟁력이 되살아나고 있다.

이같은 내부경쟁의 결과 휴렛팩커드는 시장의 불확실성에도 승리할수 있었다.

언제 어떤 분야에 협력관계를 유지할 것인가는 사업부서장이 결정하게 해야 한다.

최고경영자가 이를 결정하면 사업자체의 깊은 의미를 간과하기 쉽다.

최고경영자는 각 사업부들이 현실적으로 실행할수 있는지를 고려하지 못하고 시너지효과만을 추구하는 경우가 많다.

최고경영자는 협력시 효과에 대해서는 과대계상하고 비용은 과소계상하는 경향을 지니고 있기 때문이다.

GE의 사업부관리자는 사업부간의 시너지를 찾기 위한 정기적인 미팅을 갖는다.

시너지효과가 예상되는 관련사업부 관리자도 포함된다.

최고경영자는 사업부사이를 돌아다니며 아이디어를 전달하고 협력이 발생할수 있는 상황을 마련한다.

상호진화를 위한 또다른 초석은 복합사업부(팀)다.

이 팀은 협력하는 사업부 최고관리자들로 구성되고 자주 그룹미팅을 갖는다.

타임워너 경영자는 협력적이지 않기로 유명하다.

그러나 터너스포츠 스포츠일러스트레이티드지 HBO의 스포츠부분 관리자들이 미팅을 시작한뒤 터너게임박싱행사를 포함한 몇몇 협력적 성과를 이끌어냈다.

캐서린 M 아이젠하트 (스탠퍼드대 경영학 교수)
찰스 갤루닉 (프랑스 인새드 경영대학원 교수)

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[ 상호진화를 촉발시키기 위한 7단계 ]

1. 다른 사업부 대표들이 매달 필히 참석하는 미팅을 제도화해라

2. 회의중 대화는 사업부운영에 관한 현실적인 정보에 집중해라
직관과 사업에서의 상호 역할을 명확히 해야 한다

3. 개별사업부가 자기 사업부의 경쟁자와 비교해 성과를 측정케
하고 이에 근거해서 보상하라. 단순히 협력하는게 좋다는 식의
문화를 제거해야 한다

4. 가능한 협력수단을 확대하기 위해 브레인스토밍을 수행해라
협력적인 기회가 발생했을때 대부분 매니저들은 자신의 처음 생
각을 고집한다

5. 가장 가망있는 대안들의 비용과 수익을 실제적으로 분석하라
효과를 과대계상하지 않도록 주의해야 한다

6. 실행 과정에서 현실에 맞게 전략을 조정하라
초기분석이 실제의 경험을 대치할수 없다

7. 비굴한 협력을 피해라
가치창출과 관련없는 연계를 끊기위해 노력해라