"상대방을 직접 공격하기 보다는 상대의 체중과 힘을 자신에게 유리하도록
반대로 이용하라"

유도의 가장 핵심적인 공격 방법이다.

이 전술을 응용하는 것이 인터넷 시대에 가장 강한 힘을 발휘하는 경쟁원리
라고 분석한 논문이 나왔다.

데이비드 요피 하버드대 경영대학원 석좌교수와 마이클 쿠스마노 MIT
슬로안경영대학원 특임교수가 함께 저술한 "유도 전략-인터넷시대 경쟁의
원동력"이 그것이다.

이들은 넷스케이프와 마이크로소프트가 브라우저(인터넷 검색 프로그램)
시장을 차지하기 위해 벌인 경쟁 과정을 모델로 유도전략을 설명했다.

유도의 세가지 핵심요소인 재빠른 이동, 유연성, 상대의 힘을 역이용하는
지렛대의 원리가 어떻게 적용됐는지를 구체적 사례를 들어 해석하고 있다.

이는 인터넷이 만들어내는 디지털 광속 경제시대의 기업경영자들에게
어떻게 해야 경쟁에 이길 수 있는가를 보여주고 있다.

이 논문은 한국경제신문사가 발행하는 서강하버드비즈니스 99년 5.6월호에
소개된다.

논문을 2회에 걸쳐 요약한다.

< 편집자 >

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인터넷 사업에서 경쟁이 갈수록 심해지면서 "다윗과 골리앗의 싸움"이 점차
늘어나고 있다.

발빠르게 움직이는 신규 진입자들은 소프트웨어(SW)나 네트워크 장비같은
첨단기술 분야뿐만 아니라 소매업과 같은 전통적인 산업에 이르기까지 기존의
시장지배적 사업자에게 도전하고 있다.

세계 최대 인터넷서점 아마존과 반즈 앤드 노블이 전형적인 사례다.

그 중에서도 혜성과 같이 나타난 브라우저 회사인 넷스케이프와 세계 최대
소프트웨어업체인 MS와의 경쟁 역사는 눈여겨볼 만하다.

이 회사들은 경쟁전략으로 유도 전략을 사용하고 있다.

유도라는 무술은 상대방을 직접 가격하기보다는 상대방의 체중과 힘을
자신에게 유리하도록 거꾸로 이용하는 것이 특징이다.

이와 마찬가지로 새로운 인터넷사업자들은 상대방의 힘을 역이용해 그 힘이
오히려 상대방에게 불리하게 작용하도록 한다.

유도전략은 유도의 3대 원리인 신속한 이동, 유연성, 상대방의 힘을 역이용
하는 지렛대 원리를 경쟁전략으로 활용한다.

유도 전략가들이 피하려고 하는 것은 스모 경기다.

스모 경기에서 선수들은 상대방과 직접 대결을 벌여 상대선수를
쓰러뜨리거나 경기장 밖으로 밀어낸다.

민첩함과 지략이 중요하긴 하지만 더 중요한 것은 체중과 힘이다.

스모 시합에서는 작은 선수가 당연히 지게 돼있다.

소규모 회사가 풍부한 재력을 가진 대기업과 정면대결을 벌이면 백전백패할
수 밖에 없는 것과 마찬가지다.

유도 전략은 중소기업들이 탄탄한 기반을 갖춘 대기업과 경쟁할 때 잊어서는
안 될 중요한 사고의 틀이다.

특히 기술 주도형이며 경쟁이 치열한 인터넷 분야에 잘 들어맞는 전략이다.

그렇다고 해서 대기업이 사용할 수 없다는 것은 아니다.

유도 전략은 신규 사업자든 기존 사업자든, 규모가 크든 작든 어느 기업이나
이용할 수 있는 강력한 무기다.

<> 원리 1 :정면 대결을 피하고 경쟁이 없는 지역으로 신속히 이동하라.

노련한 유도 선수는 자기보다 우세한 선수를 상대할 경우 재빨리 움직여
정면 대결을 피한다.

넷스케이프가 브라우저 시장을 차지하기 위해 벌인 초기 작전도 이같은
형태로 펼쳐졌다.

첫번째 작전은 경쟁사들이 관심을 갖지 않는 시장을 공략하는 것이었다.

당시 대부분의 브라우저에는 인터넷 접속, 검색, 전자우편까지 모두
들어있었다.

인터넷 이용자들이 모든 것을 하나의 프로그램으로 해결하기를 원한다는
생각에서 만들어진 것이다.

그러나 넷스케이프는 단지 인터넷에서만 쓸수 있는 단순하고 독립적인
브라우저를 제공했다.

인터넷 사용 경험이 있는 숙련된 컴퓨터 사용자만을 고객으로 삼았던
것이다.

또 완전한 제품을 개발하기에는 역부족이었던 자신의 단점을 극복하기 위한
것이었다.

두번째 작전은 "무료지만 무료가 아닌" 혁신적인 가격전략이었다.

네비게이터1.0의 공식 가격은 39달러였으나 누구나 90일동안 무료로 사용할
수 있게 했다.

이 전략이 보기좋게 맞아떨어져 네비게이터는 빠른 속도로 확산돼 시장에서
표준으로 자리잡았다.

이 덕분에 기업들에 판매할수 있게 됐다.

이 제품이 제대로 돌아가는 것이 확인되자 기업들이 사기 시작했던 것이다.

또 최고 5천달러나 하는 웹 서버도 제값을 받고 판매할 수 있었다.

세번째 계책은 제품을 시험하고 유통시키는데 웹을 사용하는 것이었다.

네비게이터의 베타버전(개발단계의 시험판)을 홈페이지에 올려 놓아 누구나
다운로드받아 사용해 볼수 있도록 했다.

이를 사용해본 소비자들이 불만사항을 본사로 알려줄수 있도록 해 부족한
품질보증팀을 외부에서 무료로 조달한 셈이다.

또 최종 버전을 팔 때도 웹을 활용,취약한 유통망을 극복했다.

웹에서 팔린 네비게이터는 98년3월까지 9천4백만개.

웹을 이용한 시험과 유통이 지금은 흔한 일이 되었지만 당시로서는 완전히
새로운 접근법이었다.

넷스케이프에는 부족한 재원 문제를 해결할수 있는 좋은 수단이 됐다.

넷스케이프는 이같은 유도전략으로 브라우저 전쟁의 첫 대결에서 대부분의
경쟁사들을 제압할수 있었다.

그러나 95년말부터 시작된 두번째 대결에서 넷스케이프는 MS라는 매우
강력한 상대를 만나게 된다.

MS는 넷스케이프의 모든 주요 계책에 맞대응할 수 있는 능력을 갖고 있었다.

MS는 95년8월 자사 브라우저인 인터넷익스플로러(IE)를 윈도95와 묶어서
개인은 물론 기업에도 무료로 배포했으며 웹을 통해서도 다운로드 받을 수
있도록 했다.

넷스케이프가 건 돈을 보고 판돈을 키운 셈이다.

MS의 공격적인 대응은 넷스케이프가 이미 가지고 있던 문제를 한층 더
악화시켰다.

넷스케이프는 "무료지만 무료가 아닌" 전략을 내세우면서 일반 소비자로부터
는 큰 소득을 기대하지 않는 대신 기업고객시장에 눈을 돌렸다.

상대방(MS)이 강한 일반 소비자와 기업의 데스크톱 시장을 피하고 대신
취약지역인 기업의 후방 사무실(back office)을 사업기반으로 삼으려 했던
것이다.

넷스케이프는 우선 인트라넷 시장을 목표로 했고 추후 엑스트라넷과
전자상거래 관련 제품과 서비스로 시장을 넓히려고 했다.

최근에 넷스케이프는 넷센터라는 사이트를 주요 웹 사이트 중의 하나로
구축함으로써 전자상거래 전략을 강화했다.

넷스케이프는 새로운 영역으로 계속해서 이동함으로써 거대기업과의
정면대결을 피하고자 했다.

미국 인텔의 앤디 그로브 회장은 넷스케이프를 정규군과 싸우는 게릴라에
비유했다.

"게릴라군의 강점은 숲 속에서 살 수 있는 능력과 농촌에 얹혀 살며
이동성이 좋고 정규군이 감히 꿈도 못꾸는 일을 한다는 것이다. 이런 점에
비추어 볼 때 넷스케이프는 MS에 매우 강력한 도전자였다"

그로브가 지적한대로 넷스케이프는 약3년동안 경쟁이 없는 새로운 시장으로
계속 이동함으로써 시장을 차지하고 성공을 거뒀다.

그로브 회장은 그러나 "장기적으로 게릴라들에게는 움직일 공간이 좁아지고
탄약과 식량도 소진된다"고 덧붙였다.

신속한 이동의 효과는 어느 정도 지나면 사라진다는 지적이다.

넷스케이프도 MS라는 정규군의 공격에 밀리기 시작했다.

MS가 95년부터 무료배포한 IE가 시장을 잠식해들어와 96년초 90%에 이르렀던
시장점유율이 97년말에는 50%선으로 떨어졌고 그해 4.4분기에는 8천8백만달러
의 적자를 냈던 것이다.

< 정리=정건수 기자 kschung@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 4월 29일자 ).