"모든 과정의 거품을 제거하라.

경쟁력을 약회시키는 요인들을 단기간에 효과적으로 없애야 체질이
개선된다"

많은 기업들이 리엔지니어링이나 리스트럭처링을 단행했지만 별 효과를
보지 못했다.

한국기업들의 경쟁력은 허술하기 짝이 없다.

왜 그런가.

세계적 컨설팅회사인 에이티커니 한국지사장 이성용씨는 최근 펴낸
"트랜스포메이션 경영"(한국경제신문사)에서 "구호만 요란했지 실질적인
과정이 변하지 않았기 때문이다"라고 말한다.

이 책은 변화와 개혁이 조직내에서 어떻게 작용하는지, 이를 통해
얼마만큼의 효과를 얻을수 있는지 수량적으로 보여준다.

저자가 제시한 체질개선의 핵심요소는 조직과 정보기술 인센티브제도
바꾸기.

이에 관한 타이밍과 스케줄 비용 리더십이 어떤 경로로 "약효"를
발휘하는지가 중요하다.

그는 트랜스포메이션의 성공사례로 한국의 포철과 미국 제네럴 일렉트릭을
들었다.

93년 취임한 김만제 회장은 시장환경과 경영패러다임의 변화를 예견하고
포철의 기업문화를 바꾸는데 주력했다.

포스코맨의 핏속에 흐르는 희생정신과 애국심만으로는 새로운 기업환경에
적응하기 힘들다는 것을 깨닫고 사고의 유연성과 민주성 투명성에 초점을
맞춰 "그린문화"를 이끌어낸 것.

규모의 경제에서 핵심기술을 통한 사람경쟁력, 공급자 위주에서 소비자
중심, 집행력보다 창의성 중시, 지시경영에서 참여경영으로 바꿨다.

이같는 노력으로 포철은 96년 순이익 6천2백39억원으로 1위를 차지했다.

95년보다 무려 1백85% 늘어난 수치다.

인원은 11% 줄었다.

제네럴일렉트릭은 벼랑끝에서 트랜스포메이션을 시작한 케이스.

GM이 최대위기에 봉착한 89년 경영책임을 맡은 잭 스미스는 임명된지
12시간만에 컨설팅전문회사에 "치료"를 의뢰했다.

이와 함께 독립적 의사결정기구인 "리더십협의회"를 구성하고 정보기술과
전자문서 교환기술을 이용해 구매원가를 10% 절감했다.

제조부문에서는 실적 위주의 공급업체관리시스템을 도입하고 부품도
호환이 가능토록 했다.

도요타의 신차개발주기및 비용이 5.7년 4억달러인데 비해 GM은 7.6년에
6억달러나 소요된다는 걸 발견하고 "거품"을 제거하는데 주력했으며
마케팅과 영업에도 "새턴 패밀리"개념을 도입해 새바람을 일으켰다.

그 결과 GM의 주가는 30%이상 뛰었다.

저자는 "트랜스포메이션을 단행하지 않는 기업은 외부에 의해 당할
것"이라고 경고하면서 한국기업들에게 뼈아픈 질문을 던진다.

"왜 물류창고나 서비스 유통 마케팅의 공유가 이뤄지지 않는가" "LG와
삼성은 전자제품 공동연구를 왜 못하나"

< 고두현 기자 >

(한국경제신문 1998년 1월 16일자).