기업경영의 최대성과는 사원들의 잠재능력을 얼마나 살리느냐에 달렸다.

아무리 혁신을 부르짖고 리엔지니어링 등 온갖 방법을 동원해도 경영성과가
오르지 않을때 관리자는 어떻게 해야 하는가.

경쟁력 강화를 위한 숱한 아이디어들을 최종단계의 상품성과 서비스 향상
으로 연결시키는 "고리"가 없으면 무용지물일뿐.

결국 어떤 평가지표와 보상제도를 사용해 최대의 성과를 끌어내느냐가
열쇠다.

최근 출간된 "사원도 회사도 신나는 최대성과 끌어내기"(조셉 보이엣,
헨리콘 공저 남명수 역 한언)는 이같은 딜레마에 빠진 경영자와 중간관리자
들에게 "최대성과를 위한 경영관리"(MPM:Maximum Performance Management)
기법을 가르쳐준다.

그동안 수없이 논의된 혁신이론의 마지막 단계인 "결실수확" 방법,
즉 구체적인 성과창출 행위를 제시했다는 점에서 경영혁신서의 완결편이라고
할수 있다.

저자들은 극소수의 상.하위권 종업원보다 평균치의 성적을 유지하는 대다수
구성원들에게 개선의 여지가 더 많다는 점을 중시, 이들의 능력개발에 초점을
맞췄다.

잠재적 능력을 다 발휘하지 못하는 다수의 종업원들이 자기 능력을 향상
시킬수 있도록 근무여건을 조정해주면 괄목할 성과를 얻을수 있다는데 착안한
것.

이들을 움직일수 있는 지렛대는 세가지로 요약된다.

첫째 사내정보를 제공함으로써 경영전략에 대한 지식과 실무기술의 한계를
극복케 한다.

그들의 일상행위가 실적평가에 어떤 영향을 끼칠 것인가를 구체적 정보로
알려준다.

둘째 다양한 포상책으로 추진력과 의욕을 북돋운다.

칭찬이나 친근감을 자주 표시하고, 총급여액의 40% 한도내에서 성과급을
탄력적으로 적용한다.

셋째 종업원을 경영에 참여시킨다.

특별위원회 등을 만들어 전원이 주인의식을 갖도록 배려한다.

중요한 것은 이 세 부문이 결합된 시너지 효과에서 실질적인 성과가 창출
된다는 점이다.

저자들은 그간의 경영혁신이 효과를 거두지 못한 것은 이들의 종합적
활용에 실패했기 때문이라고 진단한다.

예를 들어 "목표중시 경영기법"은 정보만 중시하고 포상책과 참여측면을
등한히 한 결과 헛구호에 그쳤고 "품질평가단 프로그램"은 정보와 포상책을
가볍게 여기고 참여에만 초점을 맞췄으며 "행위수정및 보상프로그램"은
정보와 참여를 배제한채 포상에만 매달려 좌절됐다는 것.

따라서 이들 세 요소를 종업원 동기유발의 연결고리로 활용해야 최대성과가
나타난다고 주장한다.

이와 관련, 회사가 추구하는 가치를 조업원에게 전파하는 방법과 효율적인
조직 개편, 성과 평가지표 개발및 보상규정 확립, 종업원들이 의사결정과
문제해결에 직접 참여하는 방식 등이 구체적으로 제시돼 있다.

<고두현 기자>

(한국경제신문 1997년 9월 19일자).