프록터&갬블, 유니레버 등과 함께 세계적으로 선두각축을 벌이고 있는
콜게이트 팜올리브사가 매출경쟁에서 사활을 건 반격에 나섰다.

콜게이트는 지난 1월 초순 남미의 치약제조업체인 콜리노스를 10억4천만
달러에 아메리칸 홈 프러덕스사로부터 매입했다고 밝혔다.

연간매출 3억달러의 콜리노스는 치약에 관한한 남미에서 우월적인 시장
지배력을 갖는 회사이다.

남미치약시장 25%를 차지하고 있기 때문이다.

따라서 콜리노스 합병으로 콜게이트의 이 지역 치약시장 지배력은 54%에서
79%로, 전세계적으로는 43%에서 50%로 높아질 것으로 예측되고 있다.

콜리노스합병은 콜게이트의 최근 심각한 위기의식에서 구상됐다.

콜게이트는 지난 1806년 23세의 윌리엄 콜게이트가 맨해턴 세계무역센터
근처에서 비누를 만들면서 출발, 70여년이 지난 1877년에는 치약을 생산해
내기 시작한다.

이어 1900년대에 들어서면서 해외로 눈을 돌리기 시작했다.

비록 미국과 유럽시장에서는 이들 두 경쟁사들에 밀려 남미나 아시아
아프리카 시장에 전적으로 의지하고 있다는 평가가 있긴 하지만 수십년에
걸친 해외시장확대노력으로 북미를 제외한 전세계에서 얻는 수입이 전체의
3분의 2를 넘는다.

이처럼 콜게이트는 영국의 프록터&갬블이나 유럽의 유니레버와는 비교가
안될만큼 긴 역사를 갖고 있다.

그러나 오랜 연륜에 걸맞지 않게 외형은 이들 젊은 회사들에 뒤지고
있었던 것.

지난 93년 한햇동안 매출은 71억달러에 그쳐 4백37억달러의 유니레버나
작년 7월까지 3백3억달러를 매출한 프록터 &갬블과 비교가 안된다.

이처럼 콜게이트그룹이 3위로 전락한데는 물론 이유가 있다.

우선 미국시장을 적극적으로 공격하지 않는점, 생산혁신을 않는다는 점
등이 거론된다.

분석가들은 콜게이트가 이곳 시장을 두 회사로부터 꾸준히 공략당하면서도
방치한 결과 주요제품의 이지역 시장지배력이 줄고 있다고 지적한다.

콜게이트의 지난 93년 4.4분기 북미시장 매출규모가 7% 감소했던 점이
이를 반증한다.

생산기술투자를 않는 점도 문제다.

퍼스트 보스턴의 분석가인 린 하이만은 콜게이트가 광고나 전격적인
사업지원도 없었으며 소비자의 관심을 끌만한 일들을 개발하지 않는다고
말했다.

한마디로 수동적이었다는 평가를 받고 있는 셈이다.

그러나 콜리노스를 합병하기 전까지 콜게이트는 최소한 개발도상국에서는
매출이 호조를 보이고 있었다.

이들 지역의 매출에서 차지하는 비중이 92년엔 33%에서 93년엔 38%로
증가했고 여기에 총수익도 47.1%에서 47.8%로 증가하는등 저개발국에서는
잘 나가는 회사였다.

그러나 이같은 신흥시장의 성장에도 불구하고 북미시장에서는 실적이
부진, 작년들어 9월까지 9개월동안 순수입은 4억4천3백10만달러로 겨우
4% 성장에 그쳤다.

그러나 중요한 것은 콜리노스합병에서 보듯이 북미나 유럽처럼 이미
성숙한 시장이 아닌 성장하는 지역에 대한 공격을 강화하고 있다는 점이다.

이는 개발도상국가들의 경우 시장이 급속도로 성장하고 있고 따라서
큰 이익을 남겨주리란 밝은 전망 때문이다.

따라서 콜게이트가 북미시장에서의 저성장과 유럽시장의 치열한 경쟁을
이겨내기만 한다면 신흥 시장에서의 성장도 빛을 볼수 있다는 계산이
나온다.

물론 프록터&갬블과 유니레버가 가만히 두고 보지만은 않을 것이며 이들
삼각 경쟁체제속에서 콜게이트가 승리자가 되리라는 아무런 보장도 없는
것이다.

< 이창호기자 >

(한국경제신문 1995년 1월 23일자).