>>>> AT&T와 마쓰시타전기 <<<<

업계변혁형 이노베이션을 향한 커미트먼트유발 경영움직임을 AT&T와
마쓰시타전기산업(이하 마쓰시타로 약칭)의 움직임에서 찾아보면 다음
세가지를 지적할 수있다.

1, 사업의 재편

AT&T는 세계최대의 통신사업체이지만 91년에는 컴퓨터기업(NCR)을, 94년
에는 멕코셀룰러(이동통신서비스회사)를 매수해 종합정보기업으로의
변신을 목표로 하고 있다.

이런 움직임은 89년 보브 알렌이 최고경영자(CEO)로 등장하면서 시작됐다.

92년에는 앞으로 사업기회가 가장 많이 있을것으로 예상되는 6개분야
(비디오무선 데이터전송 음성인식.처리 메시지전달 컴퓨팅)를 개발
추진하는 사업부 횡단적인 팀을 구성했다.

마쓰시타는 94년10월 멀티미디어추진본부를 발족시켰다.

디지털비디오디스크사업추진실 홈멀티미디어사업개발실 멀티미디어통신
사업개발실 멀티미디어시스템개발실 멀티미디어시스템연구소등 신설5개
부문과 마쓰시타의 소프트전략을 마련하는 기존의 소프트개발연구실의
총6개부문이 산하에 들어갔다.

정보.통신담당의 부사장이나 영상.음향담당의 상무등 중추적 기능을
할 4명의 임원이 참가했다.

마쓰시타 각사업부 연구개발부만이 아니라 마쓰시타통신공업등의 그룹
회사도 참가하기로 돼있고 93년 사장에 취임한 모리시타 자신이 본부장이
된다.

2, 권한위양

AT&T는 앞서 밝힌 사업부횡단적인 팀의 사명으로 사업부를 뛰어넘어
회사전체에 필요한 사업 조직을 모색하는 것으로,각사업부의 사명은
각각의 분야에서 이익을 올리면서 핵심사업인 전기통신네트워크사업을
지원하는 것으로 정했다.

업무관련사항의 결정권을 각사업부로 위양한 것이다.

알렌회장은 최고경영자의 역할을 전사적인 행동규범을 정해나가는
것이라고 생각한 것이다.

사업부평가에서는 EVA( Economic Value Added )라고 불리는 지표가
중시되고 있다.

EVA는 세후영업이익-자본코스트x투자자본으로 정의돼 자본제공자가
요구하는 리턴(회수)을 어느정도 웃도는 잉여이익을 올렸는가를
나타낸다.

각사업부는 3~5년의 중기계획을 책정,본사의 승인을 얻고 이것에 기초해
매년 EVA목표를 설정하게 된다.

마쓰시타는 94년2월 사업본부제를 폐지하고 사업부제의 강화로
전환했다.

사업본부제는 사업부에서는 되지 않는 투자를 실시하기 위해 취해진
제도였으나 사업본부스태프가 1백명을 넘는 정도로 불어나 사업부의
경영권을 침해하면서도 업적에 관한 책임은 사업부에 전가하는 모순을
낳았다.

모리시타사장은 "사업부의 독립채산제도가 완벽하지 못했다"고 판단,
사업부를 완전독립경영체로 하고 사업부에 활기와 창의의식을 유발
시키고자 했다.

모리시타의 사업부제에서는 본사가 각사업부의 주주란 위치를 차지한다.
사업부운영의 기본자금으로 수십 수백억엔규모의 사내자본금을 대여한다.
내부자본금은 이자(현재 연율6%)와 배당금이 요구된다.

또 본사로부터의 차입금에는 이자를 지불해야 되지만 역으로 여유자금을
본사에 예금하면 이에따른 이자를 얻을 수도 있다.

3, 명확한 기준에 기초,성과를 배분하는 방식 도입

AT&T에서는 각사업부장이상의 보너스를 결정하는데 있어 단기적인 재무
목표와 고객만족도 종업원만족도라고 하는 장기적인 업적에 관한 사항이
중시된다.

구체적으로는 사업부의 EVA 영업이익 캐시플로(Cash Flow)등 재무목표의
달성도,2개월에 한번 실시되는 고객앙케이트조사나 제품클레임(반품요구)
을 기초로 결정되는 CVA( Customer Value-Added ),년1~2회 실시되는
외부위탁에 의한 종업원만족도조사(부하의 직장만족도조사)와 매니저
이상에 대해 행해지는 업워드피드백시스템( Upward Feedback System :
상사 부하 타부문에서 3백60가지를 평가)에 기초한 PVA( People Value
-Added)의 세가지 지표다.

이런 평가시스템은 알렌회장 자신에게 먼저 적용돼 전사적으로 도입됐다.

마쓰시타에는 AT&T만큼 명확한 보수산출기준이 있다고 알려진 것은
없다.

매년1월에는 사업계획의 책정요강이 사장에게 보내져 각사업부장은
이것에 기초해 사업계획을 책정하고 3월에는 사장과 함께 사업계획검토회
(현재 사업부수 44개)계획내용을 조정한다.

사장이 승인하면 문서로 신년도(회계연도신년은 4월)매출 이익의
구체적인 목표가 들어간 "약속문서"가 각사업부장에게 넘어간다.

연도말에는 각사업부가 결산내용과 연도를 시작할때 약속문서와의 차이를
검토하고 신상필벌의 인사를 실시한다.

사업부장은 진정한 경영센스를 확인시켜줘야 하는 것이다.

>>>> 인간존중의 경영변혁 <<<<

양사의 업계변혁형 이노베이션을 보면서 경영변혁을 비교하면 사업부의
재편,권한의 위양,신상필벌의 보수시스템등에서 공통되고 큰 차이의
하나는 종업원삭감에 대한 태도다.

앞서 얘기한대로 AT&T는 대폭인원삭감을 행하고 있다. 마쓰시타는
인원삭감에 소극적이다.

일본기업들은 대개 인원삭감을 한다고 해도 자연퇴직이나 신규채용억제
등이 포함돼있어 미국의 그것과는 큰 격차를 보인다.

이같은 차이를 어떻게 평가하면 될까.

철저한 리스트럭처링을 실시하는 미국대기업에 비해 일본대기업의
경영변혁움직임은 "따뜻함"이 느껴진다.

계열기업간의 상호출자에 의해 기업매수의 위협도 없으며 대형기관투자자
가 들어오는 사외임원도 존재하지 않는다.

일본대기업의 최고경영자가 행하는 경영변혁은 사업환경의 격변에
충분히 대응하고 있지못하는 것일까.

노동시장 유동성의 차이는 인원삭감에 임하는 자세의 차이를 만들어
낸다고 생각된다.

일본이라고 하는 유동성이 낮은 노동시장을 전제로 암암리에 종신고용을
약속이라도 한듯 지켜온 일본대기업은 그같은 종업원들을 마음껏 자를수
없는 것이다.

종신고용을 알지못하는 구미기업은 기업을 기계적으로 파악하려는
경향이 있다.

기계적인 기업이해에 기초한 경영의 처방전은 사업환경이 힘든 요즘 매우
합리적이고 강한 설득력을 갖지만 이같은 환경에 있기때문에 더욱
인간존중경영이란 고집을 피워야 한다.

인간존중은 이노베이션의 창조 도전을 저해하는 것이 아니다.

오히려 인간에 의해서만 만들어질 수있는 이노베이션의 창조를 촉진하는
것이라고 믿는다.

(한국경제신문 1994년 10월 28일자).