[성공혁신사례] (8) 기아자동차..불량률높은 부품골라 개선

한 기업이 새로운 제품으로 새 시장을 공략할때 생산 재무 마케팅등이
복합적으로 융합되어 일종의 시너지효과가 나야만 성공을 거둘 수 있다.

특히 3만개의 부품을 납품받아 자동차를 만드는 완성차업체의 경우 생산
부문에서의 품질관리혁신은 필수적이다.

기아자동차가 부품업체와 함께 벌이고 있는 품질관리체계인 "Q-133"활동도
미국이라는 새 시장진출에 즈음한 절박한 순간에서 탄생한 것이다.

기아자동차는 작년부터 세피아로 미국시장의 문을 두드리기 시작했다.

세피아는 기아자동차가 처음으로 자체 설계및 제작을 한 자동차로 미국
시장에서의 품질에 대한 책임도 당연히 기아자동차가 져야했다.

"미국에는 기업이 제품에 대한 책임을 제대로 수행하고 있는 지만을
추적해 돈을 버는 변호사들이 많습니다"

기아자동차 품질관리추진팀의 윤인원차장은 특히 미국시장에 처음 발을
들여놓는 회사는 품질책임에 각별한 신경을 써야 한다며 기아자동차가
"Q-133"활동을 전개하게된 배경을 설명했다.

완성차업체의 특성상 부품협력업체로부터 불량률이 낮은 부품을 구매할 수
있는 것이 품질관리의 기본골격이 될 수 밖에 없다.

기아자동차의 "Q-133"에서 Q는 품질(quality)을 의미한다.

다음의 133은 공정능력계수를 1.33으로 높이자는 뜻에서 따온 숫자이다.

공정능력계수가 1.33정도이면 부품 1백만개중 불량품이 60개이하로
발생(60PPM)하는 정도의 공정능력을 표시한다.

기아자동차는 우선 작년11월부터 시작된 1단계 "Q-133"에서 3백개의
주요부품협력업체들중 30사를 선정해 각 부품회사에서 불량률이 제일 높았던
부품을 골라 개선목표로 삼았다.

우선 품질관리의 중요성을 재차 강조하는 분위기조성에 나섰다.

기아자동차 구매본부가 주축이 되어 부품회사에 환경정리부터 요구하기
시작했다.

보통 품질관리운동의 주체를 공장장등이 맡아온 것이 일반적이었으나
기아자동차는 협력업체의 사장이 "Q-133"의 추진대표가 되도록 설득했다.

중소기업의 사장이라면 생산부문보다 은행에 매달려 자금문제를 해결하는데
급급한 것이 사회통념처럼 돼있지만 사장이 품질관리 신경을 쓰지 않는한
그 효과를 기대할 수 없다는 것이 기아측의 판단이었다.

사장이 직접 하나의 기계를 맡아 기름걸레로 청소하는 작업이 포함돼 있을
정도로 사장의 관심을 요구했다.

또한 현장 근로자들에게는 "Q-133"의 내용을 담을 포켓북을 소지해 항상
숙지하도록 함으로써 분위기조성이 자연스럽게 의식개혁으로 이어지도록
했다.

협력업체마다 사장을 대표로 30명정도의 공정베테랑들로 구성된 "Q-133"
추진팀을 만들어 본격적인 활동에 들어갔다.

품질관리에 대한 분위기 조성이 무르익은뒤 개선테마를 선정, 불량의 원인
을 분석하고 대책을 수립한뒤 그 결과를 표준화하도록 했다.

생산라인의 근로자가 교체되더라도 "표준화기준"을 교과서로 삼아 지속적인
불량품제거를 이뤄낼수 있도록 하기 위한 것이다.

이같은 개선활동에는 구체적으로 벤처마킹기법이 많이 활용된다.

세계 유수의 부품을 갖다 놓고 비교분석을 하거나 공정간의 상관관계를
조사해 개선점을 찾아내는 것이다.

이런 과정을 거쳐 지난달 "Q-133"의 1단계가 끝났다.

약10개월에 거친 1단계기간중 개선 아이템으로 선정된 부품업체의 불량률은
2만6천PPM에서 51PPM으로 떨어지는 효과를 얻었다.

그동안 문제가 많다고 지적된 부품이 1단계의 개선과제가 된 탓에 이처럼
큰 효과를 거두게 된 점도 있다.

기아자동차는 60개의 부품협력사를 새로 선발해 이달부터 2단계 "Q-133"
활동에 들어갔다.

기아자동차는 주요부품업체에 제품을 납품하는 1천개의 2차부품협력사로
확산될때까지 "Q-133"활동을 계속할 계획이다.

< 양홍모기자 >

(한국경제신문 1994년 9월 16일자).