타 부서와의 협업 어떻게 할 것인가?

왜 문제와 갈등이 생기는가?

중회의실에서 고성이 오간다. 개발팀장과 생산팀장이 서로 책임을 지지 않으려고 원인규명에 열을 올리고 있다. “작업 프로세스 상 이 제품은 이 단계에서 이 정도 수준이 되었어야 하는데, 완벽하지 않은 시제품을 생산 현장에 내려 보내면 어떡하느냐? 생산이 개발까지 하라는 것이냐?”는 생산팀장의 주장에 “개발팀이 무에서 유를 창출하는 부서이긴 하지만, 이 제품은 지금까지 해왔던 개선 차원이 아닌 특별 프로젝트였다. 생산에서 이후는 맡아줘야 한다”. 논쟁이 끝날 것 같지 않다.

많은 제조업은 원재료의 유입부터 제품 출하까지의 세부 공정이 있다. 어느 한 공정이 잘못되어 다음 공정으로 가게 되면, 불량이 되거나 작업이 중단될 가능성이 높다. 그러므로 자신의 공정만 잘해야 한다는 생각을 버리고, 후공정이 잘 할 수 있도록 전 공정에서 책임을 져야 한다. 같은 팀에서 전체 공정이 이루어질 경우, 대부분 문제가 발생되지 않고 일이 매끄럽게 처리된다. 하지만, 팀이나 본부가 다르면 문제가 발생한다. 함께 일하지 않고, 리더와 업무의 특성이 다르기 때문에 잦은 소통과 협력이 바탕이 되지 않기 때문이다. 서로에 대해 충분히 알고 신뢰가 쌓이지 않으면 갈등이 발생할 수밖에 없다.

A회사에 근무할 때의 일이다. 이 회사의 밸류체인은 원료구입- R&D- 생산- SCM- 마케팅 및 영업- 유지 관리 및 지원으로 구성되어 있다. 원료본부는 세상에서 가장 질 좋고 양 많은 원료를 값 싸고 빠르게 구입해야 한다. 구입만 잘했다고 원료본부의 역할이 끝나는 것이 아니다. 이 원료를 생산본부에서 가장 효율적이고 효과적으로 생산할 수 있도록 수급조정을 해줘야 한다. 원료본부는 20만톤을 구매했는데, 생산본부는 10만톤만 생산할 수 있다면, 10만톤은 재고가 되어 보관비용까지 부담하게 된다. 이 때의 보관비용은 누구의 잘못인가? 생산물량을 확인하지 않은 원료본부인가? 물량을 알려주지 않은 생산본부의 부담인가? 결론적으로 생산 구매 협의를 하지 않은 상호 책임이다. R&D본부가 추진하는 시제품은 A인데, 원료나 생산본부가 추진하는 제품은 B라면 역시 문제와 갈등이 발생한다. 상호 사전 미팅을 하고, 이전과 이후 공정에서 무엇을 하고 있고 무엇이 중요하며 어떻게 해줘야 하는가를 안다면 문제와 갈등은 대부분 해소될 것이다.

어떻게 협업하게 할 것인가?

타 부서와의 문제와 갈등을 해결하고 협업을 이끌어 내기 위해 2가지 방안을 모색하였다. 하나는 주 단위 생판회의 실시이다. 생산과 판매에 연계된 각 부서장이 모여 계획부터 세부 일정을 전부 공유하고, 지원과 협조 사항을 논의하는 것이다. 다른 하나는 전사 교육의 실시이다. 밸류체인 교육으로 원료부터 지원부서의 업무를 단계별로 나누어 각 분야 전문가를 통해 설명을 하게 하였다. 어떻게 이루어지며 무엇이 중요한가를 설명하면서 후공정 지원을 강조하였다. 나아가 월별 전사 팀장 회의를 실시하였다. 매월 발생한 문제, R&R갈등, 칭찬 사례 등을 소개하여 무엇이 발생했고, 어떤 결과를 낳았으며, 무엇이 문제였는가를 강조하였다.

기업의 각 팀은 그 날 해야 할 일이 많고, 내 일이 아니면 남의 일에 신경 쓸 시간도 생각도 없다. 실무자가 상황을 알고 선제적 조치를 하기는 불가능하다. 부서장이 조치해야 한다. 부서장이 다른 파트에 대해 관심이 없으면 문제는 계속 발생할 수밖에 없다. 시스템에 의한 관리가 아닌 사람에 의한 관리가 이루어지고 있기 때문이다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트 (홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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