HRBP의 핵심은 HR이 아니다
MERCER와 함께하는 'HR 스토리'
애초에 비즈니스 파트너라는 개념이 다소 모호한 측면도 있다. HR의 전략적 파트너 역할이 강조된 지 십수년이 되었는데, "그렇다면 HRBP를 운영하지 않는 인사는 전략적이지 않다는 것인가?"라는 반문이 들게 한다.
HRBP가 기존에 운영하던 사업조직 HR 스태프 역할과 별반 다르지 않다는 이슈는 자주 제기된다. 또한 사업영역에 대한 이해 부족으로 주로 CoE(Center of Excellence, 주로 본사HR)의 지침을 그대로 적용하거나, 현장 구성원의 목소리를 듣는데만 급급해 의미있는 HR솔루션을 만들어 내지 못하는 경우도 지적된다. 이러한 문제의 주된 원인은 HRBP에게 기대하는 과업과 역할에 비해 실제로 주어지는 공식적인 재량과 권한이 부족하기 때문인 경우가 많다.
국내외 기업의 컨설팅을 통해 머서가 정의한 HRBP 직무는 다음의 다섯 가지로 압축할 수 있다. ①사업 도메인에 특화된 HR 전략 수립 및 지원 ②사업조직의 관점에서 HR 이슈 개선 ③사업전략 지원을 위한 HR 운영(인력계획, 인력배치, 승계계획, 채용, 온보딩, 인재유출 방지, 교육 등) ④사업조직 성과관리(평가, 보상 등 제반 관리) ⑤사업조직 구성원 관리 및 조직개발 활동
다섯 가지 과업을 기능 관점에서 정리하면, 과업 ①과 ②는 CEO 스태프나 비즈니스 스태프에서 포괄적으로 수행하던 사업지원 역할이다. 과업 ③과 ④는 CoE나 SSC(Shared Service Center)가 운영하는 HR 고유 기능에 가까운 역할이며, 과업 ⑤는 구성원 코칭과 경험 관리가 부각된 피플 매니저 역할로 볼 수 있다. 다양한 전문성을 필요로 하다보니 이 역할을 균형감 있게 소화할 수 있는 적임자를 찾기 쉽지 않아 보인다. 혹여 찾는다 한들 기능식 하향 업무처리에 익숙한 국내 대기업의 프로세스에서는 HRBP가 실질적인 영향을 줄 만큼의 재량을 행사하기가 쉽지 않은 것이 현실이다.
물론 HRBP의 현실적인 어려움에 대해서도 충분히 이해한다. 핵심인재 채용과 이탈방지, 기준을 벗어난 평가·보상과 같은 비즈니스 리더들의 다급하고 예외적인 요구는 사업적 필요 때문임을 알지만 HR CoE의 가이드라인에 비추어 볼 때 명분이 부족하다. '공정'과 '형평성'을 중시하는 구성원을 납득시키고 수용시키기는 더욱 어렵다.
그럼에도 불구하고 대기업에서 HRBP가 부각되는 이유를 왜일까? 이는 최근에 급격히 진행되는 HR 트렌스포메이션과 관련이 깊다. 주요 그룹사를 포함하여 많은 대기업에서 직급 파괴, 절대평가 전환, 상시성과관리 도입, 현업 리더의 보상 재량권 확대, 경력개발의 구성원 선택권 강화 등 자율과 신뢰에 기반한 유연한 HR로 전환을 꾀한다. 이 과정에서 현업 리더와 구성원 간 소통을 강화하여 CFR(Conversation-Feedback-Recognition) 기반의 수평적 문화를 만들기 위해서는 HR CoE의 권한과 기능을 현업 리더에게 위임할 필요가 있다. 관리와 통제를 위해 HR CoE가 단일한 기준으로 운영하던 인사제도를 해체하여 유연성을 높이고, 현업 리더의 전략적 판단과 구성원 소통으로 보완하는 방식이다. 이 과정에서 자연스럽게 전략적 의사결정을 지원할 현업 HR 파트너의 중요성이 강조되는 모습이다.
이런 맥락에서 HRBP 운영 시 가장 집중해야 하는 포인트는 기존 관리 중심의 HR사고에서 벗어나 비즈니스를 우선하는 마인드셋이 아닐까 싶다. HRBP가 HR 트렌스포메이션을 의미있게 지원하기 위해서는 HR 일변도의 사고에서 벗어나 말 그대로 ‘일이 되게 만드는’ 유연한 마인드셋이 필요하다. 이러한 관점에서 고려해볼 만한 운영 팁은 아래와 같다.
첫째, HRBP적임자를 반드시 HR 전문가 풀에서 찾을 필요는 없다. 비즈니스 전문성이 중요한 경우에는 사업·기술적 경험과 백그라운드에서 시작하는 것이 더 유효할 수 있기에, 소위 말하는 인사쟁이가 HRBP를 하는 것보다 효과적일 수 있다. 이미 여러 대기업에서는 연구개발이나 테크놀로지 전문인력을 TA(Talent Acquisition) 또는 RBP(Recruiting Business Partner), 교육 담당자로 전환 운영하는 사례를 볼 수 있다.
둘째, HRBP에게 공식적인 파트너 역할을 부여하고 의사결정을 주도하도록 권한을 줘야 한다. 공식적 권한과 재량을 바탕으로 본사 HR, 사업리더와 동등한 위치에서 의견을 조율하고 의사결정에 참여하여 실제적인 솔루션을 찾을 수 있어야 한다. 구글, BASF 등 글로벌 주요 선도사들은 HRBP가 인력계획, 배치, 평가, 보상 배분 관련한 의사결정을 주도하고, 직무의 신설·통폐합 또는 사업조직 차원의 개별적인 직무 관리를 수행한다. 대다수 글로벌 기업이 직무급을 운영하는 점을 고려하면, 실제적으로 보상수준 의사결정을 좌우하는 것으로 볼 수 있다.
마지막으로 소통과 갈등관리 측면의 소프트 스킬이 중요하다. 위 의사결정에 참여할 수 있을 정도의 재량에서 쉽게 추측할 수 있겠지만 무엇보다 중요한 것은 이해관계자들과의 소통을 통한 갈등조율과 문제해결 능력이기 때문이다.
HRBP의 부상은 사회 변화에 발맞춘 탈권위, 탈중앙, 수평화를 통한 혁신의 일환으로 바라볼 수 있다. 지금 우리 조직에 HRBP를 고민하고 있다면, 비즈니스에 집중한 HRBP 역할과 귄한을 되짚어보자.
남정식 MERCER Korea 이사
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부쩍 쌀쌀해진 날씨, 취업준비생들의 마음도 스산해지는 가을이다. 이맘 때 찬바람이 불면 사법시험 1차가 100일 남짓 남아 바짝 긴장하던 시절이 떠오른다. "그 때 떨어졌다면 지금 어디에서 뭘하고 있을까" 생각하면서 채용정보 사이트에 들어가 봤다.채용공고 곳곳에 ‘채용연계형 인턴’, ‘정규직전환형 인턴’이란 단어가 여럿 눈에 띈다. 채용연계형 인턴은 짧게는 1~2달, 길게는 1년 정도의 기간 동안 기업이 인턴의 업무능력과 잠재력을 평가하고 업무적합도를 검증해 본 뒤 정식 채용 여부를 고려하겠다는 취지의 제도다.예전에는 채용과 연계되지 않는 ‘체험형 인턴’이 주를 이뤘다면, 요즘에는 기업들이 정규직 신규채용을 줄이거나 아예 없애버리고 채용형 인턴을 거쳐 일부만 정규직 전환시켜 주는 것이 트렌드인 것 같다. 이에 따라 기업도 인턴에게 단순한 잡무만 주는 것이 아니라, 현업에 배치해서 정규직 근로자가 하는 업무와 같거나 비슷한 수준의 업무를 주고 한 사람 몫을 다 해낼 수 있는지를 검증하는 것이다.그런데 인턴이 아무리 정규직과 똑같은 일을 한다고 해도, 통상적으로 회사와 기간제근로계약을 체결한 기간제근로자(계약직)인 만큼 임금이나 복리후생 등에 있어 정규직보다 못한 차등 대우를 받는 경우가 많다. 특히 상여금이나 성과급, 복리후생은 아예 적용대상에서 제외되는 경우가 일반적일 것이다.언뜻 생각하면 정식 채용되기 전인데다 인턴기간 끝나고 다른 회사로 갈 수도 있는 인턴에게 정규직과 같은 상여금이나 복리후생을 적용하지 않는 것은 당연하다고 생각할 수도 있다. 그러나 그렇지 않다. 인턴은 기간제근로자인 이상 기간제 및 단시간근로자 보호 등에 관한 법률(기간제법)의 보호를 받는다. 따라서 사용자는 인턴에 대해 차별적 처우 즉 임금, 상여금, 경영성과에 따른 상여금, 그 밖에 근로조건 및 복리후생에 관하여 합리적인 이유 없이 불리하게 처우해서는 안 된다(기간제법 제2조, 제8조 제1항). 여기서 합리적인 이유 없는 차별에 해당하려면 △비교할 수 있는 대상으로 동종 또는 유사한 업무를 하는 근로자가 있어야 하고 △차별적 처우가 있으며 △차별하는 합리적 이유가 없어야 한다.합리적인 이유가 있는지에 관해, 우리 법원은 개별 사안에서 문제가 된 불리한 처우의 내용 및 사용자가 불리한 처우의 사유로 삼은 사정을 기준으로, 급부의 실제 목적, 고용형태의 속성과 관련성, 업무의 내용 및 범위·권한·책임, 노동의 강도(양과 질), 임금이나 그 밖의 근로조건 등의 결정요소 등을 종합적으로 고려해야 한다는 입장이다(대법원 2016. 12. 1. 선고 2014두43288 판결).구체적으로, 법원은 ①시간강사와 전임강사와 같이 자격요건에 현저한 차이가 있는 경우(서울행정법원 2009. 2. 6. 선고 2008구합22747 판결), ②업무강도와 질에서 차이가 있는 경우(서울고등법원 2010. 8. 24. 선고 2020누8074 판결), ③장기근속수당, 정근수당 등과 같이 비교대상 근로자들에게 지급하는 금품에 장기근속유도 목적이 있는 경우(서울고등법원 2010. 11. 11. 선고 2010누15577 판결, 대법원 2014. 11. 27. 선고 2011두6592 판결)에는 임금 등에 차이가 있어도 합리적 이유가 있다고 인정했다. 반면 ④성격상 동등하게 지급되어야 할 금품, 예컨대 가족이 있으면 당연히 지급되는 가족수당, 중식대, 교통비, 피복비 등은 차별의 합리적 이유가 없다고 봤다(대법원 2014. 11. 27. 선고 2011두5391 판결, 대법원 2014. 12. 24. 선고 2012두21857 판결).그렇다면 인턴에게 상여금이나 성과급, 복리후생을 정규직과 달리 적용하면 합리적 이유 없는 차별일까? 이와 관련해 작년에 모 공공기관이 채용형 인턴들에게 고정 상여금을 주지 않고, 정규직 전환 이후 인턴기간을 재직기간에서 제외해 고정 상여금 또는 인센티브 성과급을 적게 준 것이 기간제법상 불합리한 차별에 해당하므로, 사용자가 그 차액만큼 손해배상해야 한다는 판결(대구지방법원 2022. 6. 16. 선고 2020가합212341 판결)이 나와 이슈가 됐다.해당 사안에서 채용형 인턴들은 3개월의 인턴기간을 거쳐 94.8%가 정규직으로 전환됐다. 그런데 해당 상여금이 재직 요건 외에 별도의 지급요건이 없는 고정 상여금이었고, 90%가 넘는 정규직 전환률을 보여 채용형 인턴 제도가 단순히 근로 경험·경력 취득 기회를 제공하는 것에 불과하다고 볼 수 없으며, 무엇보다 실제로 인턴에게 정규직에 준하는 업무를 시켰으니, 채용형 인턴에게 고정 상여금을 주지 않을 합리적 이유가 없다는 취지였다.최근에도 인턴 청원경찰에 대해 정규직 청원경찰(1년차)이 받는 기본급과 직무급의 80%만 지급하고, 기본상여금, 내부평가급, 경영성과급 및 복지카드, 경조사비 등을 지급하지 않는 것 역시 합리적 이유 없는 차별이라는 하급심 판결이 나왔다(대구지방법원 경주지원 2023. 4. 28. 선고 2021가합2400 판결). 인턴 청원경찰과 정규직 청원경찰 사이에 구체적인 업무의 범위, 난이도, 업무량, 업무수행능력 등에 본질적인 차이가 없다는 것이다.법원은 정규직 청원경찰과 인턴 청원경찰이 근무장소에서 상호 구분 없이 3교대 근무로 동일 내지 유사한 업무를 수행하면서 어느 일방이 휴가 등 사유로 업무수행이 불가능한 경우 상호간 대직을 수행하는 등 업무를 대체수행한 점, 양자의 권한과 책임에 차이가 존재한다고 볼 근거가 없고, 인턴들도 출입관리시스템 권한을 부여받아 정규직 근로자와 동일하게 업무를 수행한 점에 주목했다.이와 같이 법원은 인턴에 대한 차별 판단에 있어서 ①실제로 인턴이 정규직과 동일한 업무를 한 것이나 다름없는 것인지를 주요하게 고려하면서, 그 밖에도 ②인턴 모집 외에 정규직 신규채용이 이루어지는지, ③사규에 상여금 지급과 관련하여 근태 외에 별도 지급요건을 정하고 있는지, ④채용형 인턴이 대부분 정규직으로 전환되었는지, ⑤인턴 모집과 정규직 신규채용이 공통된 전형요소를 활용하는지, ⑤권한과 책임에 차이가 있는지 등도 고려하고 있다. 물론 위 판결들은 하급심 판결로 아직 대법원의 판단은 없는 것으로 보이나, 현재로서는 참고하지 않을 수 없다.기업 입장에서는 인턴 제도가 구직자의 기초적인 직무역량을 키우는 교육·연수의 측면이 강하고 서로 업무 적합성을 검증하는 취지인데다, 인턴은 정규직과 고용형태, 업무의 범위·권한·책임, 업무능력·기능·기술·자격·경력·근속연수·실적 등에 차이가 있는데, 어떻게 정규직과 동일하게 처우하느냐고 억울함(?)을 호소할 지도 모르겠다.그러나 소송에서는 실제 그러한 차이가 있다는 것을 객관적으로 증명할 수 있느냐에 따라 승패가 갈린다. 만일 기업이 인턴, 특히 채용형 인턴에게 업무의 내용과 업무량, 난이도, 강도 측면에서 정규직 근로자에 준하는 업무를 부여하고, 그 권한과 책임 범위, 교육·연수 내용 및 기간, 사내시스템 접속 권한 등 여러 측면에서 명백히 차이를 두어 설계하고 운용하지 않는다면, 인턴에 대한 상여금이나 복리후생 차등이 합리적 이유 없는 차별로 인정될 수도 있다는 점을 유념해야 할 것이다.윤혜영 법무법인 세종 변호사
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쟁의행위 시즌이다. 우리나라 노사관계에 조금만 관심이 있는 사람이라면 연일 파업에 관한 소식을 접할 수 있을 것이다. 당장 18일부터 파업으로 서울지하철이 멈출 수 있다는 보도가 나오고 있고, 국내 굴지의 자동차 제조업체, 철강업체도 파업전야라는 소식이 끊이지 않아 산업계가 긴장하고 있다. 이러다가 원만히 타결돼 '찻잔 속 태풍'으로 끝나는 경우도 있지만, 실제 파업에 돌입하게 되면, 회사의 손실은 당연하고 파업에 참여하는 근로자들 역시 무노동무임금 원칙에 따라 임금손실을 입기 때문에 가급적 대화로 해결하는 것이 바람직하다. 파업은 시작하는 것도 어렵지만 끝내는 것이 더 어렵다는 말이 있을 정도로 노동조합 역시 일단 파업에 돌입하면, 출구전략 마련이 쉽지 않다.파업의 전운이 감돌고 있는 A회사의 노무담당 정후씨는 입사 이래 한번도 파업을 겪어 보지 못해, 종범 선배를 찾아가 조언을 구하기로 했다. 아래는 둘 간의 일문일답이다.문: ‘쟁의권을 취득했다’, ‘파업권을 취득했다’ 이런 말이 있는데 무슨 뜻이에요?답: 쟁의권, 파업권은 법률에 있는 용어는 아니지만, 현장에서는 통용되는 용어야. 적법한 쟁의행위를 하려면 절차적인 요건을 갖추어야 하는데, 조합원 찬반투표와 쟁의조정 절차가 있어. 찬반투표에서 쟁의행위를 하는 것으로 가결이 되고, 쟁의조정 절차에서 조정중지 결정이 나면 절차상 요건을 갖춘 것이 되므로, 적법한 쟁의행위가 되므로 ‘쟁의권’, ‘파업권’을 취득했다는 표현을 하는 것 같아.찬반투표는 자체적으로 할 수 있으므로 쟁의조정 절차를 거치기만 하더라도 쟁의권, 파업권을 취득했다고 하는 경우도 있어. 찬반투표와 쟁의조정 절차 중 어떤 것을 먼저 하는지 정해진 순서는 없고 동시에 진행하기도 하는데, 찬반투표를 먼저 하는 경우가 조금 더 많은 것 같아.문: 쟁의조정 절차는 어떻게 진행되나요?답: 노동위원회에서 진행되는데, 우리 회사처럼 사업장아 서울과 부산에 있고 조합원이 양쪽에 모두 있는 경우 중앙노동위원회에서 담당해. 우리 회사와 같이 공익사업이 아닌 경우 조정신청으로부터 10일 이내에 종료되므로 상당히 신속히 진행이 되는데, 다만 10일 이내에서 연장할 수 있어.조정신청이 접수되면 통상 사전조사 → 1차 조정 → 2차 조정 순으로 진행되고, 사전조사 때 교섭경과 등 제출할 자료가 많아서 미리 준비할 필요가 있어. 1차 조정은 노사의 입장을 확인하고 조정위원회의 권고를 듣는 정도로 진행돼서 통상 18시 정도면 마무리 되는데, 2차 조정은 자정 넘어서 진행되는 경우도 많아. 양측의 의견이 좁혀지면 최종 바터(barter)를 통해 타결되기도 하지만, 타결이 어려우면 조정중지 결정이 내려져. 참고로 2차 조정은 언제 끝날지 모르니 핸드폰 충전기와 멀티탭 챙기는 것은 필수야.문: 쟁의행위에 들어가면 회사가 주의해야 할 것은 무엇인가요?답: 여러가지 고려사항이 있지만, 우선 노조법상 형사처벌 조항이 있는 대체근로 금지와 부당노동행위를 생각해야 해. 대체근로 금지는 쟁의행위로 중단된 업무에 사업과 관계없는 자를 채용 또는 대체할 수 없다는 것이야. 사업과 관계있는 자는 무방하니까 다른 업무를 담당하던 사람이나 사무직이 대신 와서 일하는 것은 무방해. 생산성은 좀 떨어지더라도 이렇게 대응해야 할 수도 있어.부당노동행위는 조합원들에게 적극적으로 파업을 하지 말라고 설득하거나 불이익을 주겠다고 할 때 성립할 수 있어. 다만 부당노동행위의 주체는 ‘사용자’이기 때문에 어떤 발언을 한 사람이 사용자에 해당하는지도 쟁점이 되는 경우가 많아.문: 그러면 회사는 아무 말도 못하나요?답: 그건 아니지. 노동조합에 헌법 33조 근로3권이 있으면 회사는 헌법 21조 표현의 자유가 있지. 여러가지 고려사항이 있지만, 우선 노조법상 형사처벌 조항이 있는 대체근로 금지와 부당노동행위를 생각해야 해. 사용자 또한 표현의 자유를 가지고 있으므로 노조 활동에 대하여 단순히 비판적 견해를 보이거나 파업이 예정된 상황에서 파업의 정당성과 적법성 여부 및 파업이 회사나 근로자에 미치는 영향 등을 설명하는 행위는 달리 노동조합의 자주성을 해칠 수 있는 요소가 연관되어 있지 않는 한, 부당노동행위라고 단정할 수 없다는 판례가 있어(대법원 2013. 1. 10. 선고 2011도15497 판결).문: 근로시간면제자에게도 무노동무임금 적용되나요?답: 근로시간면제자는 쟁의행위가 시작되면 주도적으로 참여하고 주도하게 되겠지. 노조법에 따르면 임금손실 없이 할 수 있는 근로시간면제활동은 ‘사용자와의 협의·교섭, 고충처리, 산업안전 활동 등 이 법 또는 다른 법률에서 정하는 업무와 건전한 노사관계 발전을 위한 노동조합의 유지·관리업무’에 국한되고, 업무저해성을 핵심 표지로 하는 쟁의행위에 여기에 해당한다고 보기 어렵지. 무노동무임금을 적용되는 것이지.이 부분에서 통상의 조합활동과 쟁의행위 사이에 차이가 생길 수 있어. 같은 피켓팅 행위라고 하더라도 통상적인 조합활동으로서 하는 것은 근로시간면제활동에 해당할 수 있지만, 파업을 응원하기 위하여 피켓팅을 할 경우 노무정지를 효과적으로 유지하기 위한 부수적·보조적 쟁의행위로서 근로시간면제활동에 포함되지 않을 수 있지.김상민 법무법인 태평양 변호사
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회사의 규모가 커지면서 경영관리팀에서는 전반적인 인사노무에 대한 이해가 있는 경력자 채용에 나섰습니다. 경영지원팀장 B는 지원자 중 A가 5년 정도 대기업 인사팀에서 근무한 이력이 있고, 담당업무 이력이 마음에 들어서 채용했습니다. A가 입사하자 B팀장은 “경력직에 거는 기대가 크다, 회사 생활 해봤으니 다 알지?”라며 별도의 OJT(On the Job Training)를 진행하지 않았고, 회사에서 지원하는 프로그램도 없었습니다.◆"경력직은 당연히 알아서 해야지!"자신의 역량을 보여주고 싶었던 A는 첫 보고서를 작성해 B팀장에게 가져갔는데 “너무 허접하다, 경력자로 들어오지 않았느냐?”, “신입이냐?”는 식의 모욕적인 발언을 들었습니다. 이후에도 B팀장은 회의 시간에 A가 내는 아이디어에 대해 “고작 그 정도냐?”면서 고함을 치며 비난했습니다. 또한, B팀장은 A에게 “이 정도는 이전 회사에서 해봤으니까 할 수 있지 않냐?”며 자신이 할 일을 떠넘기거나 프로젝트 마감이 임박한 시점에 갑자기 새로운 업무를 부여하기도 했습니다. 이러한 행동이 반복되자 A는 B팀장을 직장 내 괴롭힘으로 신고했습니다.B팀장은 회사의 조사 과정에서 “경력직이면 알아서 잘해야 하는 것이 아니냐?”, “경력직을 뽑은 이유가 이것이 아니냐?”, “경력직이 신입도 아니고 일을 못 하는데 관리자가 당연히 한마디 할 수 있는 것이 아니냐?”고 항변했으나, 회사는 B팀장이 자신의 지위를 이용하여 A에게 부당한 업무지시를 하고 인격 비하적인 발언으로 신체적·정신적 고통을 주었으므로 직장 내 괴롭힘에 해당한다고 판단했고, 그에 따라 B팀장은 징계를 받았습니다.회사는 이번 사건을 계기로 회사 내부에 경력직과 기존 직원 간의 갈등이 고조되고 있음을 알게 되었습니다. 이와 같은 상황을 반복하지 않기 위하여 회사는 어떠한 노력을 할 수 있을까요?◆직장내 괴롭힘 예방 넘어 조직 전체를 위한 일중앙노동위원회가 발표한 '직장 내 괴롭힘 대표 사례 10가지'(2023. 9. 22)에도 소개된 이 사례는 새로운 환경에 놓인 경력직을 방관하는 것에서 시작됩니다.최근 경기 불황과 신사업에 대한 투자 확대 등으로 ‘즉시 전력’이 될 수 있는 경력직에 대한 수요가 증가하고 있습니다. 하지만, 경력직은 기존 회사에서의 경험이 있다는 이유로 새로운 조직과 시스템을 이해할 여유도 없이 현장으로 바로 투입되는 경우가 많습니다.경력직 근로자는 자기 경력에 대한 기대, ‘굴러들어온 돌’이라는 편견 등으로 새로운 환경에서 자신의 성과를 보여주어야 한다는 부담과 조직에 잘 적응해야 한다는 압박감을 갖는 경우가 많습니다. 또한, 경력직은 ‘경력직인데 이런 것도 모르나?’라는 핀잔을 들을까 새롭게 알게 된 용어 등 모르는 것을 동료들에게 묻기도 어렵습니다.따라서 회사가 나서서 경력직이 기존 직원들과 협력할 수 있도록 적응을 돕고, 경력직의 경력과 경험을 제대로 발휘할 수 있도록 지원해야 합니다. 여기서 지원은 경력직 온보딩 프로그램, 멘토링 제도, 코칭, 조직문화 교육, 경력직 소프트 랜딩(soft landing) 프로그램 등을 생각해 볼 수 있습니다.회사가 경력직을 위한 제도를 마련해 운영하는 것은 경력직과 회사 간의 관계만을 위하는 일이 아닙니다. 사례의 B팀장과 같이 “경력직이니까 당연히”라는 태도는 직장 내 괴롭힘을 유발할 수 있는 편견입니다. 경력직의 적응을 돕는 회사의 노력은 기존 직원들이 경력직에 갖는 편견을 버릴 수 있도록 도울 것이고 이는 직원 간 협력 체계로 이어져 조직 전체의 충성도와 몰입도를 높일 수 있을 것입니다.김용선 행복한일연구소/노무법인 공인노무사
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