사람들이 일하는 현장엔 수많은 문제가 산적해 있다. 철학자 루트비히 비트겐슈타인은 “문제를 해결하는 힘은 새로운 정보를 얻는 데서 오는 것이 아니라 이미 오래전부터 알던 것을 체계적으로 정리하는 데서 온다”고 강조했다. 문제 해결을 위해선 프로세스가 중요하다는 뜻이다.

현장을 둘러싼 문제를 해결해 성과를 내야 하는 리더들은 이 말에 귀를 기울여야 한다. 리더에게 요구되는 자질은 조직원과 함께 공통의 문제를 해결하는 능력이기 때문이다. 조직원 모두가 하나처럼 일할 수 있는 문제 해결 프로세스는 무엇일까.

우선 문제에 대한 정의가 명확해야 한다. 해결해야 할 문제를 제대로 이해하지 못하면 과녁 없이 활을 쏘는 것과 똑같은 상황이 발생한다. 조직원은 각자 쏘고 싶은 곳으로 화살을 쏠 것이고, 아까운 시간과 에너지만 낭비하게 되는 상황에 부닥치게 된다. 문제를 정확히 찾기 위해선 무엇이 결핍됐는지부터 찾아야 한다.

글로벌 엘리베이터 제조업체인 오티스는 엘리베이터 속도가 느리다는 고객의 불만을 접수했다. 기술적 문제로 인해 엘리베이터 속도를 바로 빠르게 하기는 쉽지 않았다. 오티스는 엘리베이터 탑승객이 무엇을 불편하게 생각하는지를 원점에서 생각했다. 탑승객은 밀폐된 공간에서의 시간을 지루하게 느꼈고, 그것을 속도가 느리다고 표현했다는 것을 알게 됐다. 지루함이 결핍이었다. 오티스는 이 문제를 ‘탑승객의 지루함 해소’로 재정의했고, 엘리베이터 안에 거울을 설치했다. 이렇게 하자 탑승자들은 거울을 보면서 지루함을 잊었고 문제는 해결됐다. 만일 엘리베이터 속도 향상을 해결해야 할 문제로 정의했다면 엄청난 노력을 기울여야 했을 것이다.

더불어 문제의 본질이 무엇인지를 찾아내야 한다. 문제의 본질을 찾기 위해선 몇 가지 단계가 필요하다. 먼저 관찰을 통해 문제가 발생한 원인을 정확히 파악해야 한다. 관찰할 때는 사실에 초점을 맞춰야 한다. 이를 위해 사람들의 신체 반응을 관찰하거나 직접 그 상황을 몸으로 겪어 정보를 파악하는 참여관찰법 등을 사용한다. 파악한 사실을 비슷한 유형으로 모아 그룹을 만들고 그룹별 핵심을 찾는다. 마지막으로 그룹별 핵심을 인과 관계로 엮어서 보면 근본 원인이 되는 문제의 핵심이 나타난다.

이처럼 혁신 활동의 본질도 현재 문제 상황을 일으키는 핵심이 무엇인가를 찾아가는 과정이다. 문제의 본질을 찾는 것이 바로 문제 해결의 열쇠이기 때문이다.

마지막으로 핵심 문제를 알았다면 이에 대한 답을 찾아야 한다. ‘5 Why’ 라는 해결책 도출 방법이 유용할 수 있다. ‘왜’라는 질문을 다섯 번 던지라는 것인데, 답을 찾을 때까지 질문을 계속하라는 것이다. 유의해야 할 점은 왜라는 질문을 던지고 답을 찾아가는 과정에서 매 단계의 대답은 몇 가지 조건을 충족해야 한다. 내용에 근거가 있는가, 우리 조직의 역량으로 해결할 수 있는 방법인가 또는 외부에서 찾아야 하는 방안인가를 염두에 두고 답을 찾아가야 한다.

1990년대 중반 도요타 자동차 공장에서 대형 프레스에 작업자의 손가락이 잘리는 사고가 일어났다. 직접적 원인은 프레스의 고장으로 보였다. 하지만 5 why 기법을 이용해 문제를 파고 들어가 보니 근본 원인은 비용절감 압박으로 제대로 부품을 구비하지 못해 임시방편으로 고장 난 기계를 고쳐 운영한 것이었다. 그래서 전사의 비용절감 목표는 맞추되 위험도, 수급 용이성 등에 따라 부품을 갖추는 방식으로 제도를 수정함으로써 문제의 재발을 막았다.

이와 같은 세 가지 과정은 상식적으로 보인다. 그래서 더 중요하다. 문제는 상식적인 과정을 따르지 않아서 발생하기 때문이다.

정영학 < IGM세계경영연구원 교수 >