'고객의 부탁이 없어도 공항에 리무진을 대기시킨다. 얼굴도 모르는 직원이 엘리베이터 안에서 고객의 이름을 불러주고 숙박하고 있는 객실 층의 버튼을 눌러준다. 주문이 없어도 고객이 좋아하는 요리와 생수，음료를 준비한다. 고객의 생일날 아침，식당으로 가는 복도 양 옆으로 100여 명의 직원을 세워놓고 축하 인사를 건넨다. '

리츠 칼튼 호텔이 로열 고객을 위해 베푸는 특별 대우다. 물론 평범한 사람들은 이런 대접을 받을 수 없다. 그렇다고 수익을 적게 올려주는 이들을 무시하거나 소홀히 여긴다는 것은 아니다. 리츠 칼튼은 모든 고객을 '평등하게 똑같이' 대우하지는 않는다는 경영 철학을 보여줄 뿐이다.

《고객차별마케팅》은 소비자를 '특별하게 모시는' 다양한 사례를 소개하고 매출의 극대화를 모색한다. 단，평등한 서비스를 배제한 '차별'이 전략적 프레임이다. 1년에 10만원을 쓰는 사람과 1000만원을 쓰는 소비자를 동등한 레벨로 간주할 수 없다는 논리다. 고객층의 분류가 필요한 것도 그 때문이다.

'중요한 건 일정 기간 내의 거래 총액이다. 당신의 가게나 회사에 누적해서 많은 돈을 쓰는 고객이 소중한 것이다. 그런 사람을 찾아내 특별 대우해야 한다. 이를 위해 필요한 게 매출 등급표의 작성이다. 연간 순위에 따라 상위 10%를 차지하는 열광 고객층，그 다음 20%를 단골 고객층，30%는 일반 고객층，마지막 40%를 시험구입 고객층으로 나눈다. '

여기서 흥미 있는 데이터가 산출된다. 피라미드 꼭대기 10% 고객의 매출 합계가 연간 총매출의 45%를 차지하고 있다는 것이다. 단골층은 열광층보다 두 배이지만 매출 비중은 그에 못 미치는 30% 선.따라서 이 두 계층을 합한 30%의 고객이 총매출의 75%를 떠받치고 있다는 계산이 나온다. 저자는 이 비율에서 크게 벗어난 통계를 지금까지 본 적이 없다며 이들 충성 고객을 놓치지 않는 시스템을 갖추라고 주문한다.

일본 JAL의 마일리지 서비스에는 카드 등급이 높으면 라운지 무료 이용과 수하물을 맨 먼저 받을 수 있고 대기 좌석을 기다릴 때도 우선시되는 특혜가 있다. ANA항공에서는 1등석 탑승자의 취향을 체크해 항상 같은 좌석을 예약해준다.

같은 생맥주를 주문해도 손님에 따라 맥주 잔의 크기가 다른 음식점，특정 열쇠를 가진 사람에게만 입장을 허용하는 바，'숨겨진 메뉴'를 제공하는 술집도 고유의 무기를 지녔다고 할 수 있다. 이들은 모두 새 고객을 모아 단골로 만들어 '성장'시킨 후 오랜 관계를 유지시키는 '등급 업 시스템'을 가동한다는 공통점을 지녔다.

'가격 할인이나 세일을 남발하지 말라.상품가를 낮춰 고객 수를 두 배로 늘린다고 해도 매출이 두 배가 되는 것은 아니기 때문이다. 이때 당신의 단골도 떠나기 시작한다. 명심하라.고객은 결코 평등한 대우를 원하지 않는다. '

김홍조 편집위원 kiruki@hankyung.com