불황기에는 "다품종 소량생산"보다 "소품종 다량생산체제"가 역시
바람직하다는게 동양제과와 크라운의 기업실험에서 다시 한번 입증됐다.

지난해 소품종 대량생산 전략을 편 동양제과가 국제통화기금(IMF)
한파등에도 불구, 순조로운 매출및 순익증가를 기록한데 비해 다품종
소량생산을 추구해온 크라운제과는 부도라는 최악의 사태를 맞았다.

두회사의 명암이 극명하게 엇갈린데는 여러가지 복합적인 원인이 있겠지만
제품 생산전략의 차이가 결정적 요인으로 작용한 것으로 분석된다.

동양은 96년부터 수익성이 낮은 제품들을 정리하기 시작, 1백50여종의
제품을 지난해 80여종으로 줄였다.

코아브랜드만 집중 육성한다는 전략아래 소품종 대량생산주의로 밀고
나간 것이다.

잘팔리는 제품만 팔다보니 제품회전력이 종전보다 2배이상 빨라져
재고관리 비용이 크게 줄었다.

또 설비투자가 줄어 자금압박도 덜 수있었다고 동양은 밝혔다.

그 결과 동양은 지난해 96년보다 7.4% 늘어난 93억원의 경상이익을 냈다.

매출도 4천40억원으로 3백10억원가량 늘었다.

간판제품인 초코파이의 경우 원재료비가 급등했는데도 지난해와 비슷한
8백30억원의 내수판매 실적을 기록했다.

반면 크라운은 종전 40여종에 불과하던 제품 가지수를 지난해 80여종으로
늘렸다.

소비자들의 다양한 입맛을 충족시켜주고 이를 통해 매출을 확대한다는
전략이었다.

그결과 96년말 25%로 제과업계 매출증가율 1위를 차지했다.

하지만 경기침체가 심화되면서 크라운의 전략은 엇나가기 시작했다.

크라운은 지난해에도 매출 44%신장이라는 목표 아래 신제품을 꾸준히
내놓았으나 소비심리위축 등으로 판매는 신통치 않았다.

신제품 생산을 위한 설비투자는 매출및 순익증가로 이어지기보다는 오히려
자금난을 악화시키는 요인으로 작용, 크라운을 부도로 몰고갔다는 분석이다.

IMF구제금융 신청이후 각 기업들이 제품 가지수 줄이기에 앞장서는 추세도
불황기에는 소품종 대량생산이 적합한 전략임을 여실히 증명하고 있다.

< 김광현 기자 >

(한국경제신문 1998년 1월 21일자).