"2096년까지 생각하라".

올해 100살이 된 두산 그룹이 다음 100년의 총설계 작업에 나섰다.

슬로건부터 띄웠다.

"신개화기 100년".

지나온 100년이 근대화로 상징되는 구개화기였다면 앞으로 100년은
정보와 기술이 바탕이 되는 신개화기가 된다는 믿음에서 만든 구호다.

두산은 이 신개화기의 문을 선구적으로 열겠다며 열의를 불태우고
있다.

3가지 열쇠도 마련했다.

생활문화와 정보유통 기술소재등 3개 사업군이 그것이다.

식음료 사업으로 소비자의 생리적 욕구를 간파해온 노하우를 이제는
정신적 욕구 충족쪽에 응용해보겠다는 전략이다.

멀티미디어와 생명공학 정밀화학 등 신규 사업을 밀기로 한 것.

100살 잔칫상을 받기가 녹록지 않다는 두산.

국내에선 가장 먼저 100년 너머 처녀지로 나아가는 두산호의 항해를
재계는 지금 주목하고 있다.

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[ 만난사람 = 유화선 <부국장대우 / 산업1부장> ]


-두산의 경우 21세기 경영으로 가는 길에 걸림돌 같은 건 없습니까.

<> 박실장 = 100년이라는 뿌리를 내리는 동안 익숙해져왔던 부분이
있습니다.

잘 해왔던 것에만 집착하는 보수 안정적인 성향 같은 것 말입니다.

그저 좋은게 좋고 서로 감싸주기만 하는 그런 분위기도 있고요.

우리가 많이 하는 식음료도 속성상 느릿느릿한 업종입니다.

확확 달라지는 업종이 아니지요.

그러다보니 내부 조직 풍토도 변화에 둔감할 가능성이 큽니다.

-주력 업종의 비중이 높고 종업원들의 나이가 많으면 기업은 성장률이
둔화되고 산업계에서 지위도 떨어진다고 합니다만 두산은 어떻습니까.

<> 박실장 = 두산의 식음료 업종은 바깥에서 보는 것보다는 비중이
훨씬 낮습니다.

60~70%는 될거라고 보는 분들이 많습니다만 실제로는 40%도 채 안됩니다.

-식음료업은 사양 업종이라는게 더 큰 문제겠지요.

<> 박실장 = 그렇지 않습니다.

건강과 자연 중심의 식음료 사업이야말로 미래 유망 업종입니다.

포천지도 세계 500대 기업중 가장 성장성이 좋은 업종으로 식음료와
전기전자를 꼽은 적이 있습니다.

-그러나 식음료 부문이 많은 두산의 성장률이나 이익 구조는 "별로"
아닙니까.

<> 박실장 = 현재로선 저마진 구조에 놓여 있는게 사실입니다.

보기완 다르게 "장치 투자" 부담이 크고 따라서 고정성 경비 지출이
많기 때문이죠.

그렇다 하더라도 두산은 안정적인 이익구조를 갖고 있습니다.

"원 샷"에 왕창 이익을 내는 기업은 "원 샷"에 왕창 손해를 볼 수도
있지요.

-안정적 이익 구조로는 "현상 유지 경영"은 가능할지 몰라도 그룹의
힘을 키우는데는 아무래도..

<> 박실장 = 그건 수익의 문제라기보다는 전략의 문제라고 봅니다.

진취적인 기업을 어떻게 만드느냐가 선결 과제이지요.

체질을 개선하고 체력을 더 기르는게 중요하다는 얘깁니다.

그래서 두산은 지금 뛰어오를 수 있는 체력을 본격적으로 갖춰나가고
있습니다.

21세기를 향해서 말입니다.

-뛰는 방향은 어딥니까.

<> 박실장 = 갈 길은 생활문화와 기술소재 정보유통등 3가지입니다.

기술소재와 정보유통이 고부가가치 기반을 다져 성장을 주도할 것으로
봅니다.

생활문화 사업군은 그야말로 "캐시 카우(흑자 부문)"의 역할을 충실히
하면 되고요.

-정보유통과 기술소재에서 두산이 뛸만한 발판이 없는 것 같은데요.

소도 언덕이 있어야 비빌 수 있다지 않습니까.

<> 박실장 = 천만에요.

충분히 있습니다.

우선 눈에 보이지 않는 게 있습니다.

오랫동안 축적해온 소비자의 욕구를 이해하는 노하우가 그것이지요.

식음료업을 하면서 우리는 생리적인 욕구를 해결해주는 노하우를
축적해 왔습니다.

이 노하우는 심리적인 욕구를 해결해주는 정보와 기술 부문에도 활용이
가능하다고 봅니다.

보이는 것으로는 계열 출판사와 광고회사 등이 있습니다.

이들 회사는 멀티미디어와 같은 사업을 하는데 큰 도움을 주고 있습니다.

현재 제공중인 "인터피아"란 독립적인 인터넷 서비스도 마찬가지고요.

-보수 안정적 성향의 사람들이 그런 이문화업종을 리드해 나갈 수
있을까요.

<> 박실장 = 보수 안정적인 사람들이 바뀌기 시작하면 겁없이 바뀝니다.

일례로 두산 사람들은 능력급제에 대해 70%이상 찬성하고 있습니다.

도입 초기에 그렇게 저항이 많던 연봉제와 능력주의 인사제도가 이렇게
빨리 정착 될지 정말 몰랐습니다.

두산 사람들은 지금 퍼포먼스(실적)위주로 마음 가짐을 가다듬어 가고
있습니다.

-실적 위주의 마음 가짐은 아무래도 내부 경쟁심을 자극할 것이고
그렇게 되다보면 뭔지는 몰라도 국내 최고 기업으로 발전해온 두산의
정신 같은 것이 크게 흔들릴 수도 있지 않을까요.

<> 박실장 = 흔들리는게 아니라 능동적으로 바뀌어가고 있습니다.

예컨대 두산은 100년 가까이 지켜온 인화라는 사훈을 바꿨습니다.

"품질은 우리의 자존심이요 고객은 스승이며 혁신은 생활이고 인재는
보배다"로 말입니다.

시대 변화에 맞춰 기업의 철학을 바꾼 것이지요.

사훈을 이렇게 바꿨지만 지난 100년간 두산을 이끌어온 상인 정신,
"정직과 신뢰"는 계속 이어갈 겁니다.

-경영은 골프와 같다는 말이 있지요.

잘 될 때는 참 잘되다가도 안되기 시작하면 금방 무너지는게 골프요,
경영이라고 하지요.

두산은 지금 잘 맞고 있습니까.

<> 박실장 = 무너지고 있다고는 생각지 않습니다.

오히려 올해 창립 100주년이라는 좋은 계기를 맞아 두산 특유의 끈질긴
정신과 이념이 되살아나고 있다고 봅니다.

-OB를 보면 그렇지 못한 것 같은데요.

마케팅에선 고유명사가 보통명사화되면 결코 무너지지 않는다는 말이
있지만 "고유명사 OB"는 최근 몇년 동안 보통 명사화되지 못했잖아요.

<> 박실장 = OB셰어가 줄어든 것은 두가지 측면에서 분석할 수 있습니다.

우선 소득이 올라가면서 소비자의 선택 욕구가 강해진 점을 들 수
있습니다.

맥주 종류도 다양했으면 좋겠다는 생각들을 하던 차에 양분돼 있던
맥주시장이 3사 분할 체제에 들어간 겁니다.

수입품도 쏟아져 들어왔지요.

소비자의 선택폭이 크게 늘어나면서 억눌려 있던 욕구가 그리로 쏠린
거라고 봅니다.

-그것보다는 "과거의 성공에 대한 과신"때문이 아니었느냐는 지적도
있습니다만.

<> 박실장 = 물론 과신도 있었고요.

경쟁사가 하나 더 생긴다면 그런 변화를 빨리 읽고 소비자를 더
이해했어야 옳았지요.

-그렇다면 앞으로의 전략은.

<> 박실장 = 소비자로부터 사랑받게끔 해야지요.

기존 제품의 마케팅을 강화하고 여러 신제품을 "뱅킹"해놨다가 시기가
오면 즉시 치고 나갈 수 있는 대응 태세도 갖추고요.

-"풀 라인 정책"을 밀고 나가겠다는 겁니까.

<> 박실장 = 기본은 그렇습니다만 제품간 우선순위를 조정할 겁니다.

다 똑같이 중요시 한다는 건 지금 맞지가 않거든요.

-맥주 양주 소주 청주 와인 등 각 주류 제품별로 설정해두고 있는 경영
목표도 좀 공개해주시지요.

<> 박실장 = 정확한 계수까지 말씀드릴 순 없고요.

맥주는 시장을 탈환하고 소비자의 사랑을 더 받고 저마진 구조를 바꾸는
것이 기본 목표입니다.

지금의 다양화 정책이 틀리지 않는다면 그다지 서두를 이유는 없다고
봅니다.

적어도 마켓 셰어를 55%까지는 끌어올릴 수 있으니까요.

-두산은 3세 경영에 제일 먼저 들어와 4형제들이 경영에 참여하고
있습니다.

형제들간에 의견 충돌이 생길 수도 있을 것 같은데..

<> 박실장 = 제가 82년부터 쭉 그룹에서 일해왔지만 의견 충돌 같은 건
단 한건도 없었어요.

-충돌이 없다면 형제간도 좋은게 좋은거라고 생각하기 때문 아닌가요.

<> 박실장 = 책임과 권한을 분명히 하고 있기 때문입니다.

회장으로서 일과 부회장으로서의 일이 분명하게 돼 있고 기조 실장인
저의 책임과 권한도 확실하게 돼 있습니다.

(한국경제신문 1996년 7월 9일자).