일본 중소기업계에서는 최근 "온리원"경영이 유행하고있다.

중소업체들이 살아남기위해선 다른 기업들과 차별화된 기술이나 제품을
보유, 독점적인 지위를 가져야한다는 것이다.

아카데미하우스에서 열린 일본경영관리시스템 세미나에서 우스이
미쯔기소장(우스이중기연구소)이 발표한 "중소기업이 지향해야할
온리원경영"을 소개한다.
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중소기업은 대기업에 비해 낮은 생산성으로 고전하고있다.

모든 기업은 경쟁이 치열해짐에따라 생산성향상, 원가절감,
리스트럭처링을 통해 손익분기점을 내려 매출증가가 없더라도 수익을
끌어올리는 체질개선을 꾀하고있다.

일본에서는 80년을 고비로 창업 업체수가 폐업보다 적어 기업수가
감소하고 있다.

특히 제조업체는 대기업과함께 해외에 동반진출하면서 급속도로 줄어들고
있다.

중소기업들은 생존차원에서 원가절감을위한 다양한 대응책을 모색하고
있다.

영업수주 활동은 모기업이 대신하고 신분야 기술개발에 주력하고 다품종,
소량생산으로 전환하고있다.

온리원 경영은 이러한 환경변화를 기초로 하고있다.

가격경쟁뿐 아니라 비가격구조가 승부를 판가름하는것이 최근의
기업현실이다.

온리원 경영의 기본요건은 세가지다.

명확한 경영컨셉 확립, 확실한 키테크놀로지 보유, 종업원을 끌어올리는
경영등이다.

일본업계에서 온리원으로 성공한 몇가지 사례를 살펴보면 다음과 같다.

분쇄기업체의 경우 제조과정에서 퍄생되는 부산물을 상품화, 사업다각화를
추진했다.

1백50명의 사원중 50명을 연구개발에 투입하는등 주요 사업만을 회사에서
맡고 나머지는 외주처리해 감량경영에 성공했다.

오리털이불메이커는 고객으로부터 봉제선에서 오리털이 빠져나온다는
불만을 청취, 그원인이 되는 봉제선을 없애는 방안을 강구했다.

접착제메이커와 공동연구개발에 성공한뒤 자동접착기계를 생산, 성공을
거두었다.

아식스운동화메이커는 학력을 불문하고 전사원에게 주1회씩 회계교육을
시켰다.

사내유보금등 경영지표를 이해시켜 회사가 처한 현실을 이해토록하고
자신이 열심히 일할수록 이익이 돌아온다는 사실을 인식토록해 성과를
거두었다.

이같은 경영성공 사례처럼 온리원이 되기위해선 남들이 생산하지않는
주변품(부산물)을 이용, 제품화하는 아이디어가 있어야한다.

오리털업체처럼 고객의니드(요구)를 잘파악하고 대응하여야한다.

또 이러한 니드와 대응을 다시한번검토하는 체크과정도 중요하다.

중소기업가는 출구(소비자)로부터의 발상으로 입구(개발)로 들어간다는
말을 항상 명심해야한다.

또한 소주대종(소수가 주가되고 다수가 따라간다)는 말을 기억해야한다.

소수가 되지않으면 살아남을수없다.

그러나 고객의 니드에 대응하다보면 사양변경이 잦은 경우가 있다.

이는 고객에 전달하려는 목표가 정해지지않았기때문이다.

고객이 원하는 가격과 성능이매치돼야하고 제품을 조기에 완성, 시기를
놓치지말아야한다.

더욱 중요한것은 공정한 인사와함께 물질적 인센티브외에 정신적
인센티브를주어 종업원의 힘을 한곳(경영목표)에 집약해야한다는 점이다.

온리원경영을 착실히 실천한 중소기업은 경쟁에서 승리할수있다.

<최인환기자>

(한국경제신문 1995년 10월 28일자).