LG전자는 최근 일본 알프스전기와 TFT-LCD(초박막 액정표시소자)부문의
사업강화를 위한 전략적 제휴에 합의했다.

LG전자로선 차세대핵심 디스플레이인 TFT-LCD의 공정기술을 조기에 확보,
경쟁력을 갖추기 위해서였다.

알프스전기는 무엇을 노렸을까.

다름아닌 연구개발자금의 확보다.

공동 합작법인의 자본금은 1백억엔.

LG전자의 지분이 50%니까 50억엔을 알프스전기에 제공한 셈이다.

전략적 제휴는 이처럼 철저한 "기브 앤 테이크"(Give & Take)다.

"상대방이 줄수 있는 것만큼 내가 갖고 있어야 전략적 제휴가 성립된다"
(이헌조 LG전자회장)는 얘기다.

전략적 제휴의 형태는 지분참여 기술협력 공동마케팅 공동구매등 다양
하지만 언제나 "기브 앤 테이크"의 원칙은 지켜진다.

따라서 "줄게 없으면 전략적 제휴는 불가능하다"(허경수 LG전자 제휴팀장).

기술이건 자본이건 하다못해 노동력이건 어느 한부문에 비교우위를 갖고
있는 회사만이 전략적제휴를 맺을 수 있다는 의미다.

삼성전자가 일본 도시바와 맺은 전략적제휴도 마찬가지다.

D램과 비메모리반도체 부문에서 각각 "세계정상"임을 자부하는 두회사가
메모리반도체와 비메모리반도체 제조기술을 상호 교환키로 합의한 것.

양사간 제휴의 전략적 "의도"는 분명하다.

우선 삼성은 "D램 일변도"의 사업구조에서 벗어나 비메모리반도체분야에
본격 진출하는 토대를 마련하겠다는 전략이다.

이런 생각은 도시바도 크게 다르지 않다.

삼성에 비메모리기술을 이전해주는 대가로 D램을 안정적으로 공급받겠다는
계산인 것이다.

삼성과 도시바는 사실상 경쟁관계에 있는 기업이다.

가전 반도체 통신등 중복되는 사업영역이 이를 말해준다.

노리고 있는 시장도 첨단 산업의 메카인 미국으로 동일하다.

그런 두회사가 서로에게 손을 내미는 것은 부분협력의 영역이 엄연히 존재
하기 때문이다.

"조금이라도 협력의 여지가 있으면 손을 잡는다"(삼성전자 장창덕 전략
기획실이사)는 뜻이다.

이같은 점은 과거 "전술적" 제휴와의 차이점이기도 하다.

종래의 제휴는 주로 시장접근이나 규모의 경제 실현에 초점을 두고 있었다.

말하자면 기업이윤의 극대화라는 "전략"을 위해 상대방의 "이용가치"를
최대한 활용하는 "전술적"인 측면이 강했다.

한편이 자본이나 기술 경영능력등 "경쟁우위"를 제공하면 다른 한편은
현지시장정보나 유통경로등 주로 "입지특수적인 우위"를 제공하는 식이었다.

그러나 산업간 기술간 장벽이 허물어지는 이른바 "멀티기술시대"는 상황이
다르다.

전부문에 걸친 배타적 경쟁우위란 애당초 불가능하다.

자동차와 항공기술의 결합(ABS브레이크및 네비게이션시스템)이나 전자와
자동차기술의 융합(엔진용 ECU)등 산업간 기술침투도 훨씬 빠르고 전면적
이다.

자신에게 특화된 "줄수 있는" 부문이 생겨난 반면 "받아야 하는" 부문도
늘어나고 있는 것.

선진 기업간의 전략적 제휴가 활발한 것도 이같은 이유에서다.

주고받을 수 있는 "특화된" 기술과 "공유할"부분이 있기 때문이다.

IBM 도시바 지멘스가 64메가급 D램공장을 미국에 공동으로 건설키로 했다는
보도는 시사하는 바 크다.

물론 이들의 협력은 위험분산차원이다.

10억달러 이상이 소요되는 반도체 공장을 기업이 단독으로 짓는 것은
모험이기 때문이다.

그러나 사업이 위험하다고 누구나 협력대상이 되는 것은 아니다.

협력의 이면에는 철저한 "주판알"이 있다는 뜻이다.

전략적 제휴가 "멀티기술"시대 기업의 새로운 생존수단이 될 것임은 분명
하다.

그러나 이같은 수단을 사용하기 위해선 상대방이 받고 싶어하는 부문이
있어야 한다.

고급기술이 없으면 생산기술, 그것마저 없으면 "자금"이라도 있어야 살아
남을 수 있는 시대인 셈이다.

<이의철 기자>

*** 지식제휴 ***

전략적 제휴의 가장 고도화된 단계로 무형의 기업문화나 생산노하우를
상호 제공하는 것.

84년 GM과 도요타가 각각 50%의 지분을 출자해 설립한 NUMMI(New United
Motor Manufactoring)사의 사례가 대표적인 예.

NUMMI에서 생산되는 도요타 카롤라는 93년 당시 미국 전체 승용차모델중
6위를 차지했고 지오프리즘도 12위를 기록했다.

NUMMI의 프리몬트 공장이 해마다 고질적인 노사분규를 겪는 GM의 공장
이라는 점을 감안하면 이는 놀라운 변화였다.

비결은 일본식 생산관리기법에 미국식 시스템이 결합된 때문이었다.

GM은 지금도 NUMMI를 노사관계등 일본식 경영을 배우는 교육장으로 활용
하고 있다.

도요타 역시 NUMMI를 통해 현지부품업체에 대한 관리방법을 터득했다.

그러나 이같은 성공적인 제휴의 수명도 내년이면 마지막이다.

미국정부가 이 합작 법인을 인가하면서 12년의 시한을 지정했기 때문이다.

(한국경제신문 1995년 8월 9일자).