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"메이드 인 코리아"로 세계 초일류 브랜드에 도전한다.

기업들이 공장 곳곳에서 "신 생산혁명"에 비지땀을 흘리고 있다.

지구촌 무한경쟁시대에 발등의 불이 된 "불량품 추방"을 화두로 전개되고
있는 1백PPM(제품불량률을 1만분의 1이하로 줄이자는 것)운동은 "혁명"의
출발점.

기업들은 내친 김에 "생산시스템의 일류화.세계화"를 겨냥, 설비개체와
공정개선등의 과제와도 씨름하고 있다.

비용(원가)을 낮추고, 품질을 끌어올리고, 생산성을 제고하자는게 혁명의
공통 과업.

한 세대를 풍미했던 미국의 컨베이어벨트혁명, 일본의 TPC(종합생산관리)
운동등을 무색케 할 "한국형 생산혁명 모델"을 구축하려는 기업들의 경쟁이
불꽃을 튀기고 있다.

한국경제신문은 통상산업부와 공동으로 "메이드 인 코리아"제품의 세계화
를 향해 앞서가고 있는 생산현장을 발굴, 시리즈로 엮음으로써 공장혁명을
산업계의 새 트렌드로 확산시켜 나가고자 한다.

< 편 집 자 >
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"최고의 제품을 최단시간에 생산한다"

경기도 이천 소재 연합인슈(사장 이기덕)공장의 모토다.

이천공장의 생산라인은 단 4개.

65m 길이의 스티로폴판넬 생산라인 2개와 우레탄판넬(85m)및 글래스울판넬
생산라인(1백m)이 생산설비의 전부다.

공장 입구에는 판넬의 자재인 0.5mm강판코일이 산처럼 쌓여있다.

작업자의 모습은 보이지 않는다.

단지 강판 코일을 공장안으로 운반하는 크레인의 기계음만 들릴 뿐이다.

공장 내부로 들어서도 마찬가지다.

라인 중간중간에 발포제인 우레탄과 유리섬유의 양을 조절하는 콘트롤러와
이를 조작하는 2-3명의 기능공만 눈에 띈다.

코일 강판이 라인에 투입돼 최종 완제품이 나오기까지 걸리는 시간은 대략
10분.

글래스울 판넬 라인의 통판속도(Line Speed)는 분당 7m, 우레탄 판넬의
경우는 분당 8m인 셈이다.

4개의 생산라인에서 쏟아져 나오는 판넬의 양은 1일 평균 1만2천㎡.

연간으로 따지면 2백3만㎡ 수준이다.

4백억원어치가 생산되는 공장의 종업원수는 관리직을 포함해서 1백50명을
밑돈다.

제조원가중 인건비 비중은 불과 4.4% 수준.

제조업 평균(11.7%)의 절반 이하며 금속조립업 평균(15.2%)의 30%에
불과하다.

"라인의 흐름을 먼저 고려한다. 생산설비의 자동화는 그 다음이다. 자동화
설비만 들여놓는다고 생산성이 향상되지는 않는다"(정흥규 공장장)

작업공정을 개선하기 위해 도입된 것이 제안제도.

작업대의 위치를 바꾸는 사소한 것에서부터 적재라인의 각도를 조절하는
내용에 이르기까지 수십가지가 쏟아져 나왔다.

결과는 투입인원의 감소.

지난 91년 글래스울 판넬라인의 작업자는 43명이었으나 현재는 30명만으로
정상가동되고 있다.

13명이 줄어든 것이다.

반면 생산량은 27만3천㎡ 로 91년(9만4천㎡ )에 비해 3배 가까이 늘었다.

"비결은 생산공정의 표준화다. 가능한한 생산공정을 모듈화한다. 작업자의
노동력을 최대한으로 끌어올리는 것이다. 그런 다음 자동화설비를 추가한다"
(조익권 기획조정실이사)

작업의 흐름에 맞춰 인력을 배치하는 "발상의 전환"이 필요하다는 얘기다.

결과적으로 소량다품종 생산체제가 가능해졌다.

폭 50mm강판을 75mm강판으로 교환하는 작업시간이 과거5시간에서 30분으로
단축됐다.

성형기나 금형 교체작업을 표준화한 결과다.

시간상의 로스(loss)없이 고객의 주문에 즉각적으로 대응할 수있는 제품을
생산할 수 있게 된 것이다.

생산품목이 1백90여가지로 다양화됐지만 종업원 1인당 생산성은 오히려
2억3천만원으로 91년(1억3천9백만원)보다 60% 향상됐다.

"대량생산 할 수록 코스트는 줄어든다"는 이른바 "맥시 실버스톤이론"의
빛이 바래지는 순간이다.

"이천공장의 올해 목표는 우레탄판넬과 그래스울판넬라인의 적재공정을
자동화해 전체 투입인력을 90명에서 60명으로 줄이는 것"이라고 정흥규
공장장은 밝힌다.

<이의철기자>

(한국경제신문 1995년 6월 13일자).