광고를 중시한 풀전략보다 영업을 통한 푸쉬전략을 효과적으로 수행,
성과를 거둔 사예로 오뚝기식품(대표 이종덕)을 꼽을 수 있다.

특히 73년 단독 출시한 오뚜기마요네스는 S식품이 미국의 하인즈와,M사가
다국적기업인 미국 CPC와 합작으로 공세를 퍼부었지만 끄떡없이 선두주자의
왕좌를 고수한 마케팅 성공사례이다.

오뚜기보다 규모가 7배나 큰 S식품은 75년에 마요네스 시장에 뛰어들면서
대대적인 TV광고공세를 퍼부으면서 공략하는 바람에 오뚜기 마요네스
브랜드 인지도가 한때는 경쟁사제품보다 떨어진 적도 있었다.

당황한 오뚜기식품은 먼저 정확한 정세판단을 위해 소비자조사를 실시한
결과 크노르마요네스가 강남에서 선호된 이유는 고소한맛 때문이란 사실을
발견했다.

기존제품은 신선한 맛을 강조한 후레쉬마요네스로 브랜드를 바꾸어 지속
시키는 한편 고소한 맛을 낸 신제품은 골드마요네스란 브랜드로 크노르
선호층을 겨냥해 나섰다.

그러나 자금면이나 영업조직면에서는 S식품과 M사의 경쟁상대가 돼지
못했다.

이를 극복한 것이 바로 오뚜기의 막강한 아마조네스군단. 설립초기부터
직판조직을 구축하면서 국내 최초로 판촉여사원제를 도입했던 오뚜기식품은
판촉여사원들에게 진열대중 소비자들의 눈에 가장 잘 뛰는 "골든스페이스를
확보하라"는 명령을 내렸다.

경쟁사의 대포사격(대중매체광고)이 아무리 막강하다고 하더라도 최후의
승리는 보병(판촉영업사원)이 확인한다는 전투논리에 따른 것이다.

오뚜기 판촉사원은 점주를 위해 오뚜기 제품뿐만 아니라 타사제품의 진열
이나 매대 정리 및 상품포장 등 온갖 궂은 일을 하면서 미리 유대를 돈독히
해두었다.

또한 회사에서도 이들의 사기를 높여주기위해 타회사와는 달리 장기근속자
에게는 회사 주식을 주고 막강한 전투력을 갖기위해 표준판매화법 개발과
롤플레잉등을 통해 철저한 정신교육과 판매술교육을 실시했다.

결과는 역시 보병의 승리로 끝났다. 저지선 55%를 넘어 80%까지 탈환하여
현재 78%의 전선을 유지하고 있다.

그러나 3D기피현상으로 인해 판촉사원의 지속적인 확보가 가능할 것인지가
앞으로 오뚜기가 풀어야할 과제이다.

<김대곤 기자>

(한국경제신문 1994년 10월 14일자).