"BPR을 성공적으로 이끌어 가기 위해서는 최고 의사결정권자의 강력한
의지와 함께 구성원들이 변화와 개혁에 대한 비전을 공유하는 것이 가장
중요합니다"

BPR의 최근 동향을 관련업계에 소개하기 위해 내한한 미 EDS사의 필립
앤드류씨(매니지컨설팅 부분 수석컨설턴트)는 급진적인 개혁을 전제로 한
BPR의 성패는 "조직원들이 BPR을 어떻게 받아들이는냐"에 달려 있다고
지적했다.

미국의 경우 BPR을 수행함에 있어 사람들 마음의 변화를 이끌어내지 못해
BPR이 단순히 구호로 끝나는 경우가 많았다고 밝혔다.

앤드류씨는 특히 기업업무처리과정의 개선을 중요내용으로 하는 BPR을
정보화 전산화등 기술적인 부분에서만 이해하려는 것은 잘못이며 "사람이
하는 일의 처리 과정에 대한 면밀한 분석이 없다면 기술은 아무 의미가
없다"고 잘라 말했다.

20여년동안 IBM 포드사 EDS사등에서 일하면서 병원 항공 제조업체등의 BPR
프로젝트를 이끌어 온 그는 BPR작업중에 가장 어려운 것도 "사람과 문화를
바꾸는 일이었다"고 밝혔다.

"객관적으로 측정가능한 목표를 설정하는 것이 BPR의 지속적인 추진에
도움을 줄 것"이라고 조언한 그는 BPR을 통해 가장 큰 효과를 거둘 수 있는
분야로 제조업을 꼽았다.

또 성공적인 BPR을 위해서는 현재 기업의 문제점에 대한 진단과 해결방안
을 새로운 시각에서 제공할 수 있는 경험있는 프로젝트 매니저 선정이 필요
하다고 덧붙였다.

"일반적으로 기존 조직을 재정비하는 축소지향적 방법으로 리엔지니어링을
이해하기 때문에 구성원들의 내부 반발이 생겨난다"고 말한 그는 현재
BPR은 기업의 성장을 전제로 한 ''성장지향적 구조''(Growth Architecture)로
변하고 있다고 말했다.