일본식 경영기법 별무효과..미국회사들 전략수정 '바람'

지난 80년대 이후 JIT(Just in time방식.적시공급)QC(품질향상을 위한
분임조) 생산자동화등 일본식 경영기법을 도입했던 미기업들이 실제
적용과정에서 부작용이 속출,이를 포기하는 사례가 늘고 있다고 아시안
월스트리트 저널지가 10일 보도했다.

미기업들은 지난 10여년간 수십억달러씩의 돈을 들여가며 경쟁적으로
일본식의 경영혁신기법을 도입했으나 경영여건및 문화적인 차이,실제
적용과정에서의 미숙함등으로 생각했던 것만큼 효과를 거두지 못하고 있다.

미국의 유력 컨설팅업체인 아서 D 리틀사가 지난해 미 5백개 제조업체를
대상으로 조사한 결과에 따르면 일본식 경영기법을 도입했던 대부분의
미기업들은 경쟁력에 있어서 당초 기대했던 것과는 달리 제대로 효과를
보지 못하고 있는 것으로 나타났다.

이는 미기업들이 일본식 경영기법을 완전히 잘못된 것으로 단정하고
있다기 보다는 이같은 경영기법들이 일본내에서는 생산성 향상에 도움이
될지 모르지만 미기업에 적용할 경우에는 별로 효과가 없음을 인식하고
있는 증거라고 아시안 월스트리트저널지는 분석하고 있다.

물론 모든 미기업들이 일본식 경영기법 도입에 실패한 것은 아니다.
예를들면 미3대 자동차메이커 가운데 하나인 크라이슬러사는 일본
혼다자동차의 제품개발방법을 모방함으로써 최근의 영업실적 호전에 큰
도움이 됐다. 크라이슬러 자동차도 공식적으로 이를 인정하고 있다.

그러나 이같은 성공사례는 소수에 지나지 않는다. 미최대 자동차메이커인
GM(제너럴모터스)과 자동차부품업체인 페더럴 모걸사를 비롯 월풀 코닝
GE(제너럴 일렉트릭)사등 상당수 미기업들이 보여주고 있는 최근의
경영변신 노력은 일본식 경영기법도입이 실패했음을 보여주는 확실한
증거다.

아서 리틀사는 이에 대해 미기업들이 한때의 유행을 좇다가 수천억달러의
돈을 날려버린 꼴이 됐다고 일침한다.

자동차부품업체인 페더럴 모걸사는 지난87년 일본업체들을 본받아 공장을
완전자동화했다. 경비절감을 최대목표로 컴퓨터 로보트등 자동화시설로
공장을 완전개조했다.

그러나 곧 일본식의 공장자동화가 잘못이었다는 것을 깨달았다. 자동화
덕분에 생산속도는 빨라졌다. 하지만 고객들의 새로운 요구에 재빨리
대응할수가 없었다. 즉 고정시설인 생산자동화시스템은 속속 등장하는
자동차 신모델에 맞는 부품을 즉각적으로 생산할수 없게 만들었다.
자동화로 인해 생산의 신축성과 유연성이 사라진것이다.

게다가 복잡한 자동화설비를 관리 유지하는데 비용도 많이 들었다.

이때문에 이회사는 1년전에 다시 공장을 개조했다. 로보트 컴퓨터등
자동화설비를 모두 없애버렸다. 대신 근로자들이 직접 조립라인을
옮겨다니면서 각부품을 조립하게끔 했다. 그 결과 자동생산체제때와
비교해 같은 시간에 생산하는 제품종류가 3배정도 다양해졌다.

가전업체인 월풀과 GE는 일본식 분임조활동을 도입했다가 이를 포기했다.

10여년전 월풀사는 일본기업들의 분임조체제가 품질향상에 큰 기여를
할것으로 판단,이를 도입했다. 그러나 개인보다는 팀을 강조하는 이
분임조체제가 미기업생리에는 맞지 않는다는 것을 알게됐다. 그래서 최근
분임조체제를 없애고 대신 "이익공유(Gain-Sharing)프로그램"을 개발했다.
이 프로그램은 근로자들이 실질적인 품질향상운동에 참여케 하고
품질향상에 따른 혜택을 근로자에게 나누어주는 것이다.

GE사도 일본식 분임조가 너무 경직돼있고 회사전체적인 공조체제를
유지하기에는 부적당하다고 판단,지난90년에 분임제를 폐지하고
"웍아웃(Work-Out)"을 새로 도입했다. 웍아웃은 팀형식의 분임제와는 달리
모든 현장근로자와 관리직원이 한곳에 모여 품질개선방안을 토의하고
각개인별로 의견을 제시한다. 분임제는 회사조직이 엄격한 상하구조로
돼있는 일본기업들에는 효과가 있으나 개인성향이 강한 미기업들에는
적당치 않다고 GE의 플라스틱사업부의 게리사장은 말한다. 또 분임조는
팀별로 따로따로 토의를 벌이기때문에 다른 부서(팀)와의 유기적인
협조체제를 구축하지 못했다고 게리사장은 지적한다.

한때 일본식의 대규모자동화를 도입하려다 실패했던 코닝사는 기술과
인간의 힘을 융합함으로써 근로자들의 동기부여에 성공했다.

코닝은 지난89년 버지니아주 블랙스버그에 있는 촉매용 세라믹 공장조직을
재편하면서 "직무만족"에 초점을 맞춘 "인간에 의한 조직"을 제도화했다.

2백여 종업원들 모두에게 상사의 결재없이 5백달러 이내의 구매주문을
임의로 낼수 있도록 했다. 시간측정기도 없앴다.

또 생산기술방식을 선정할때 종업원의 참여를 보장함으로써 인간에 의한
비판적인 피드백 효과를 얻도록했다.

이후 생산성은 연간 25%가량 높아졌고 조직개편 첫 해에 흑자를 보았다.

GE어플라이언스사는 JIT를 모방하려다 실패했다.

제조기업이 부품업체들을 휘하에 거느리고 있는 일본과 달리 75개의
공급업체들과 동등한 지위에 있는 GE로서는 고객들의 수요에 맞춰 부품을
제때제때 조달할수가 없었다.

GE는 결국 부품재고량을 다시 24%나 늘렸다.

지난 90년에는 고객으로부터 주문을 받은뒤 제품을 인도하는데 18주가
걸렸으나 현재는 평균 3.6주가 걸린다.