[6시그마 메가 컨퍼런스] 소비자 원하는 제품생산..듀폰의 혁신사례

듀폰은 1999년 2월 식스시그마 운동을 전사적 차원에서 도입했다.

당시 최고경영자와 임원들은 수익성을 끌어올리기 위해서는 식스시그마를 도입해야 한다는 데 의견일치를 봤다.

듀폰은 이 혁신운동을 체계적으로 수행하기 위해 식스시그마 아카데미와 계약을 맺고 필요한 지침과 교육을 받았다.

그 결과 생산성을 획기적으로 끌어올렸다.

이 운동을 통해 얻은 이익은 2004년까지 총 20억달러에 달했다.

지금은 마이클 해리 박사가 강조하는 '가치창출',즉 3세대 식스시그마로 향하고 있다.

이는 불량률 감소와 비용절감을 각각 중시하는 1세대·2세대 식스시그마를 통합해 새로운 가치를 창출하는 전략이다.

듀폰은 식스시그마를 5단계로 구분해 시행했다.

나타난 문제가 조직에 어떤 영향을 미치는지 등을 규정하고 팀을 구성하는 '문제정의'가 1단계다.

2단계에서는 고객의 요구에 영향을 미치는 업무영역의 잘잘못을 평가하는 '프로세스 성과 파악'에 주력했다.

이어 해결책 구상과 창출을 3∼4단계로,실행과 검증을 5단계로 시행했다.

특히 5단계에서는 해결방안(솔루션)을 실행한 후에 나타난 성과를 공개해 언제 어디서나 활용할 수 있게 했다.

이 방법은 기존 제품이나 내부 업무체계를 혁신하는 수단으로 적합하다.

듀폰은 신제품을 개발하고 새로운 업무체계를 도입할때 DFSS(Design for 6 Sigma·연구개발에 적용하는 식스시그마 툴)를 적용했다.

그 결과 연간 500여개의 신제품을 성공적으로 개발했다.

DFSS의 장점은 제품과 업무체계를 고객의 관점에서 바라본다는 데 있다.

지금까지는 공급자 위주의 시각에서 제품을 만들었다고 할 수 있다.

대다수 기업은 공급이 수요를 창출하기 때문에 만들면 팔린다고 생각했다.

그러나 고객의 요구가 기업의 가치를 창출하는 핵심 요소로 떠올랐고 듀폰은 여기에 초점을 맞춤으로써 성공했다.

듀폰은 1,2세대 식스시그마를 성공적으로 수행하고 이제 3세대 식스시그마로 넘어가고 있다.

1,2세대 식스시그마를 통한 불량품 감소와 비용절감에는 한계가 있다.

이제는 이런 전술적인 운동에서 벗어나 전사적으로 수행하는 통합적인 식스시그마가 필요하다.