3M은 온라인 판매를 시작하면서 기존 채널과의 갈등을 피하고 동시에 이익을 극대화하고자 했다.

온라인 채널과 기존 채널의 협력에 중점을 두는 전략을 채택한 것.

즉 온라인 스토어 개발 시점부터 유통업체들을 참여시켜 기존 채널로부터 온라인의 중요성을 이해시켰다.

온라인 스토어의 역할을 실질적인 판매가 아닌 상품에 대한 정보 제공자로서 한정했다.

실제로 온라인 스토어의 중요한 컨텐츠의 하나인 e-쇼룸 (e-showroom)은 기존 유통업체의 웹사이트가 제공하지 못하는 광범위한 상품정보 및 기존의 영업경험을 집약한 다양한 정보들을 소비자의 입장에서 제공하고 있다.

3M의 비즈니스 매니저인 폴 뮬레이니(Paul Mullaney)는 e-쇼룸에 대하여 다음과 같이 말한다.

"유통업체들의 웹사이트는 제품 카탈로그 책에 실려있는 광범위한 상품 정보들을 모두 제공하지 못하고 있는 실정이다. 왜냐하면 그들의 웹사이트는 정보를 보여줄 공간의 한계가 있기 때문이다.
또한 e-쇼룸은 최종소비자가 원하는 상품 및 다양한 정보에 대해 그들의 관점에서 파악된 내용을 토대로 컨텐츠를 운영하고 있고 이러한 운영전략으로 해서 최종소비자들의 만족도는 상당히 높은 편이다"

현재 e-쇼룸에서는 관절보호대,서류철 그리고 컴퓨터 스크린 등 거의 모든 3M 상품을 다루고 있다.

그 범위는 일반 상품으로부터 전문적으로 쓰여지는 상품까지 아주 광범위하다.

e-쇼룸에서는 보다 효율적이고 적극적인 판매와 고객관계 강화를 위해 기존에 파악한 소비자의 특성에 근거해 몇 개의 쇼룸을 구성했다.

각각의 쇼룸에서 전달되는 상품 정보들은 상품의 특성 및 용도와 같은 일반적 정보 이외에도 유통업체 측면의 상품번호나 가격 리스트를 포함 함으로서 유통업체들에게 실질적 도움을 주며 상품판매에서 얻어지는 영업 이득은 모두 유통업자의 몫으로 돌려줌으로서 3M과 유통업체 양자가 모두 이익을 얻는 윈-윈 전략을 채택하고 있다.

<>실패 사례

델 컴퓨터(Dell Computer Corp.)는 웹을 이용한 직접판매 모델을 도입,현재 매일 6만달러를 벌어들이고 있다.

델은 수요와 공급을 최대한 일치시킴으로써 생산의 적정화는 물론 재고 부담을 최소화시켰다.

비용을 크게 줄이는 효과를 얻었다.

또한 전통적인 의미의 중간 채널들을 제거,더 많은 이익을 냈다.

동시에 낮은 가격의 PC를 소비자에게 제공,판매의 급신장을 이루는 일석이조의 성과를 거뒀다.

이러한 델의 성공은 "빅3" PC회사,즉 IBM 컴팩 휴렛 팩커드에 경종을 울렸다.

이들 회사로 하여금 빠르게 델의 모델을 적용하지 않으면 안되게끔 만들었다.

그러나 충분한 전략적 고려를 하지 않고 직접판매에 나섰던 빅3는 자사 핵심역량의 하나인 기존 판매망의 반발에 부딪혔다.

이로 인해 판매량이 급감하는 현상이 벌어졌다.

< 민보홍 PwC 컨설턴트 bohong.min@kr.pwcglobal.com >