공급망 실사가 실패에 부딪히는 이유

[한경ESG] 포스트 ESG 시대의 공급망 전략 ②

애플은 2025년 한 해 공급망 전반에서 895건의 평가를 실시했다. 이 가운데 216건, 전체의 24% 이상은 사전 예고 없이 진행됐다. 정기 점검만으로는 공급망의 실제 모습을 확인하기 어렵기 때문이다.

최근 기업 현장의 공급망 실사는 확연히 달라지고 있다. 과거에는 ESG(환경·사회·지배구조) 질문지에 답하고 정책·인증서·교육자료를 제출한 뒤 하루 정도 현장을 확인하면 끝나는 경우가 많았다. 지금은 이틀, 사흘, 때로는 그보다 긴 일정의 현장감사가 일반화되고 있다. 실사 대상도 ESG 담당자에게만 국한하지 않는다. 구매, 인사, 생산, 품질, 환경안전, 법무, 내부감사 담당자와 경영진을 차례로 인터뷰하고 현장의 작업 방식과 보고체계까지 확인한다.

실사 기간이 길어진 이유는 질문이 많아졌기 때문이 아니다. 공급망 실사에서 확인하는 대상이 ‘문서’에서 ‘운영’으로 바뀌었기 때문이다. 정책의 존재 여부가 아닌 그 정책이 회사 안에서 실제로 작동하는지를 확인한다는 뜻이다.

그런데도 많은 기업이 실사를 평가표를 통과하기 위한 업무로 이해한다. 평가항목을 분석하고 부족한 규정을 새로 만들며, 질문에 맞는 증빙자료를 찾거나 만드는 데 집중한다. 실사가 다가오면 ESG 부서가 각 부서의 자료를 취합해 예상 질문과 모범 답안을 준비한다. 실패는 바로 여기서 시작된다. 기업은 실사를 평가(evaluation)로 이해하지만, 글로벌 시장은 이를 신뢰를 검증하는 과정(trust verification)으로 바라본다.

실패 ① 평가에 머문 공급망 실사

실사를 요구하는 고객사와 규제기관의 목적은 점수가 높은 협력사를 찾는 데 있지 않다. 앞으로도 안정적으로 거래할 수 있는지, 문제가 발생했을 때 생산과 브랜드, 법적 책임에 어떤 영향을 미칠지를 판단하는 데 있다. 실사를 요구하는 측이 확인하려는 것은 기업이 완벽한가가 아니라, 문제가 발생했을 때 이를 스스로 발견하고 보고하며 개선할 수 있는 역량을 갖추고 있는가다.

평가는 현재 상태를 측정하지만, 실사는 위험을 발견하고 이를 줄여가는 과정이다. 따라서 기업이 점수와 개별 지표에만 몰두하면 본질을 놓친다. 점수는 올라가도 현장의 문제는 반복되고, 정책은 늘어나도 책임자는 불분명하며, 교육은 실시해도 업무 방식은 그대로인 상황이 발생한다. 평가를 통과했다고 해서 신뢰까지 얻는 것은 아니다.

이러한 착각은 질문지를 대하는 방식에서도 드러난다. 실사 질문지는 환경, 인권, 노동, 안전, 윤리, 정보보안, 협력사 관리 등 다양한 항목으로 이뤄져 있어 기업은 이를 항목별로 나눠서 답변한다. 그러나 실사를 수행하는 측은 개별 답을 따로 보지 않는다. 각각의 질문을 연결해 기업이 어떤 방식으로 경영되는지를 확인한다.

‘인권 정책이 있는가’라는 질문의 진짜 의미는 문서의 존재 여부가 아니다. 누가 정책을 승인했는지, 구매부서가 이를 협력사 선정과 계약에 반영하는지, 문제 발견 시 보고체계와 개선조치의 검증 주체까지 확인하는 것이다. 같은 질문을 여러 부서에 반복하는 이유도 여기에 있다. ESG 담당자의 설명과 구매담당자의 실제 업무가 일치하는지, 인사팀이 설명한 고충처리 제도를 현장 근로자들도 알고 있는지를 교차 검증하는 것이다.

실패 ② 작동하지 않는 경영체계

실사가 말하는 ‘실질’은 문서의 존재가 아니라 정책·조직·업무·점검·개선·보고가 하나의 경영체계로 연결돼 반복적으로 운영되는 상태를 의미한다. 정책이 있다면 이를 실행할 조직과 책임자가 있어야 하며, 책임자에게는 권한과 예산이 부여되어야 한다. 업무 결과는 데이터와 내부점검을 통해 확인해야 하고, 문제가 발견되면 원인을 분석해 시정조치를 시행해야 한다. 그 결과는 경영진 보고와 이후 의사결정으로 이어져야 한다. 이것이 계획(Plan)-실행(Do)-점검(Check)-개선(Act), 즉 PDCA다.

국내 기업은 상대적으로 계획(P)과 실행(D)에 강하다. 정책을 수립하고 교육과 캠페인을 추진하는 데는 익숙하다. 문제는 점검(C)과 개선(A)이다. 내부점검은 하지만 그 결과가 경영진에게 보고 되지 않고, 개선계획은 수립하지만 이행 완료 여부를 검증하지 않는 경우가 적지 않다. 또한 문제를 처리하고도 재발 방지를 위한 구매 조건이나 업무 절차의 개선으로 연결되는 사례가 드물다. PDCA가 제대로 작동하지 않는 ESG는 경영시스템이라기보다 자료관리 업무에 가깝다.

이러한 간극이 얼마나 위험한지는 2024년 이탈리아 명품업계 사례에서 드러났다. 밀라노 법원은 재하도급 과정에서 노동착취 문제가 드러난 조르지오 아르마니 계열사와 크리스티앙 디올 이탈리아 생산 자회사에 잇달아 사법관리를 명령했다. 특히 디올 협력사인 AZ 오퍼레이션스는 사건 이전 환경·사회(E&S) 점검을 두 차례 통과했지만, 이후 노동착취 구조의 주요 연결고리로 지목됐다. 로이터는 사전 통보 방식의 감사와 제한된 점검 범위, 복잡한 재하도급 구조가 실제 위험을 가렸다고 분석했다. 감사는 통과했지만 실사는 실패한 것이다. 두 기업은 2025년 2월 공급망 관리 조직과 협력사 관리 절차, 내부통제 체계를 정비한 점을 인정받아 사법관리에서 해제됐다. 이는 문제의 본질이 개별 협력사의 일탈에만 있는 것이 아니라, 위험을 발견하고 통제하는 기업의 관리 체계에도 있음을 보여준다.

이 사례는 공급망 실사가 기업의 거버넌스, 위험관리, 컴플라이언스(Governance·Risk Management·Compliance, GRC) 체계가 실제로 작동하는지를 확인하고 검증하는 과정임을 보여준다. 누가 공급망 위험을 책임지고 의사결정하는지(Governance), 어떤 위험을 우선순위에 두고 관리하는지(Risk Management), 정한 기준이 현장에서 실제 지켜지는지를 어떻게 검증하는지(Compliance)가 실사의 핵심이다. 앞서 설명한 PDCA가 시스템을 운영하는 실행 방식이라면, GRC는 그 시스템이 지속적으로 작동하도록 만드는 조직과 책임체계다.

실패 ③ 부재한 전사 대응체계

GRC의 첫 글자인 거버넌스가 가장 쉽게 무너지는 지점이 바로 여기다. 공급망 ESG 실사는 ESG 부서만의 업무가 아니다. 구매부서는 어떤 협력사와 거래할지를 결정하고, 생산·품질부서는 납기와 공정 리스크를 관리한다. 인사부서는 노동환경과 고충처리 체계를 운영하고, 환경안전부서는 배출과 작업장 안전을 관리한다. 법무·컴플라이언스 부서는 계약과 제재를 검토하며, 내부감사는 제도가 실제 작동하는지를 검증한다. 최종적으로는 경영진이 위험의 우선순위와 투자, 거래 지속 여부를 결정한다.

많은 기업이 공급망 ESG 실사에 여러 부서가 참여한다고 생각한다. 실제로도 각 부서는 필요한 자료를 제출하고 ESG 부서는 이를 취합해 질문지에 답변한다. 그러나 대부분의 참여는 자료 제공과 질의응답 수준에 머무른다. 위험을 함께 판단하고 개선조치를 결정하며 거래 여부까지 연결하는 전사적 대응체계는 제대로 작동하지 않는 경우가 많다. 그 결과 실제 업무와 제출된 답변 사이에 간극이 생기고, 실사를 수행하는 측은 바로 그 간극을 확인한다.

글로벌 선도기업들의 접근 방식은 다르다. BMW그룹은 공급업체 행동규범과 위험관리를 구매 프로세스와 계약, 공급업체 개선활동에 통합해 운영한다. 메르세데스-벤츠는 협력사 선정부터 위험분석, 예방 및 개선조치를 구매 조직과 함께 운영하며 원재료 단계까지 위험 기반 접근을 확대하고 있다. 두 기업의 공통점은 공급망 실사를 ESG 부서의 대응 업무가 아니라 구매와 계약, 생산, 위험관리, 경영 의사결정에 내재화된 운영체계로 관리한다는 점이다.

결국 공급망 ESG 실사의 경쟁력은 더 많은 자료를 제출하는 데 있지 않다. 위험이 실제 의사결정에 반영되는 전사 대응체계를 갖추는 데 있다. 실사에서 확인하는 것도 ESG 보고서가 아니라, 그 체계가 현장에서 실제로 작동하고 있다는 증거다.

실패 ④ 끊어진 협력사 성장의 연결고리

최근 글로벌 공급망 실사와 ESG 평가는 협력사를 얼마나 엄격하게 평가하는지만 보지 않는다. 실사에서 발견된 위험을 어떤 개선조치와 교육, 컨설팅, 기술·금융 지원으로 연결하고, 그 결과를 지속적으로 관리하는지도 함께 확인한다. 공급망의 지속가능성은 문제가 있는 협력사를 걸러내는 것만으로 확보되지 않기 때문이다.

이러한 변화는 국내 기업에도 나타나고 있다. 삼성은 2026년 1~3차 협력사와 상생협약을 체결하고 상생·ESG 펀드를 기반으로 금융지원은 물론 ESG 교육과 컨설팅, 기술개발, 안전·환경 개선까지 지원 범위를 확대하고 있다. 현대자동차그룹도 1·2차 협력사와 공급망 상생협약을 맺고 ESG 교육과 탄소관리, 미래산업 전환을 위한 기술지원을 강화하고 있다. 이는 단순한 상생활동을 넘어 협력사의 경쟁력이 곧 공급망 경쟁력이라는 인식이 확산되고 있음을 보여준다.

그러나 여전히 상당수 기업은 실사를 평가 대응 차원의 업무로만 활용한다. 질문에 어떻게 답할지, 어떤 정책을 마련할지, 어떤 증빙자료를 준비할지에 집중한다. 이렇게 해서는 평가 주체나 요구 기준이 바뀔 때마다 새로운 질문지에 다시 대응해야 한다. 실사의 목적은 평가를 통과하는 것이 아니라, 협력사가 스스로 위험을 식별하고 관리하며 지속적으로 개선할 수 있는 역량을 갖추도록 지원하는 데 있다.

글로벌 기업들도 같은 방향으로 움직이고 있다. 나이키는 공급업체의 노동·안전·환경 기준을 점검하는 데 그치지 않고 노동자 의견수렴과 안전보건, 리더십 교육 등을 통해 협력사의 개선 역량을 높이고 그 성과를 장기적인 조달전략과 연계하고 있다. 에어버스 역시 공급업체 행동규범을 기반으로 평가 결과를 교육과 개선활동, 지속적인 거래 관계로 연결하는 공급망 관리체계를 운영하고 있다.

실사는 출발점일 뿐 목적이 아니다. 공급망 실사에서 확인하는 것은 평가 결과만이 아니라, 실사 결과를 협력사의 성장과 공급망 경쟁력으로 연결하는 운영체계다. 그러므로 공급망 경쟁력은 협력사를 얼마나 잘 평가하느냐가 아니라, 실사를 통해 얼마나 함께 성장하느냐에 달려 있다.

공급망 관리의 본질은 ‘신뢰경영’

공급망 실사는 협력사의 문제를 찾아내는 감사가 아니다. 시장과 규제가 요구하는 우려 사항을 이해하고, 그 위험을 관리할 정책·조직·절차·데이터를 갖추고 있음을 입증하는 과정이다. 실사를 요구하는 시장이 찾는 기업은 문제가 한 번도 없었던 기업이 아니다. 문제를 스스로 발견하고 투명하게 보고하며, 책임 있게 개선하고 그 경험을 다음 의사결정에 반영하는 기업이다. 공급망 실사의 목적도 문제를 적발하는 데 있지 않다. 앞으로도 신뢰할 수 있고 함께 거래할 수 있는 기업인지를 확인하는 데 있다.

결국 공급망 관리의 본질은 신뢰경영이다. 시장은 정책 문구가 아니라 작동하는 경영체계를 신뢰한다. 공급망 실사는 이제 고객사 대응이나 규제 대응을 넘어, 신뢰를 설계하고 검증하는 경영의 영역으로 이동하고 있다.

이준희 법무법인 바른 기업전략연구소장

공급망 실사가 실패에 부딪히는 이유[포스트 ESG 시대의 공급망 전략 ②]