냉장고용 도어개스킷을 생산하는 성신하이텍(대표 강윤창)은 종업원
42명, 연간 매출액 7억원으로 규모는 작지만 100PPM운동으로 세계
일류기업 수준의 품질경쟁력을 갖춰 나가고 있다.

강사장은 "불량률을 획기적으로 줄여 모기업과 품질연계체제를 확고히
하지않고서는 도태될 수밖에 없다는 인식에서 100PPM운동을 시작했다"고
말했다.

모기업인 대우전자의 협력으로 지난해초 100PPM운동에 돌입한 이회사는
운동시작 당시의 납품 불량률 628PPM을 최근 12PPM으로까지 떨어뜨려
일찌감치 100PPM을 달성했다.

100PPM운동전에 5,728PPM에 달하던 공정불량률도 449PPM으로 크게
줄었다.

이회사는 납품불량률 극소화를 위해 우선 외주업체 관리를 철저히 했다.

불량원자재를 자주 납품하는 외주업체 워스트 3개사를 선정 집중관리
했다.

외주업체로부터 납품받은 부품및 원자재의 불량정보를 이들업체에 신속히
피드백해 스스로 공정개선에 나서도록 유도하기도 했다.

공정검사도 강화했다.

각공정별 불량정보를 일.주간.월별로 산출, 관리했다.

특히 공정단계별로 전수검사를 실시, 불량을 다음공정에 보내지 않도록
하는 순차검사가 행해졌다.

제품불량에 결정적 영향을 끼치는 주요공정을 특별관리하기도 했다.

검사계측기를 하루에 네번 점검하고 신뢰성시험을 주기적으로 실시하는등
출하검사도 철저히 했다.

각기계마다 책임자를 선정,관리하게하는 MY MY운동도 전개했다.

각팀장이 매일, 자주품질개선팀이 매주 기계의 청결상태를 점검하는데
불합격으로 판정나면 합격받을때까지 매일 검사를 받아야한다.

정돈 청결상을 제정, 4개월마다 한번씩 우수팀에 시상하는 인센티브제도도
운영하고 있다.

성신의 100PPM운동은 경영혁신운동과 함께 전개돼 시너지 효과를 거두고
있다.

"100PPM운동이 성공하려면 상위조직의 의식개혁이 이뤄져야 한다는
판단에서 경영혁신운동을 병행했다"고 강사장은 설명했다.

이에따라 직능중심으로 운영되던 기존의 피라미드조직이 팀책임제인
수평조직으로 개편됐다.

실질적인 팀제 운영을 위해 구매 납품 검사 채용 해직 휴가등 대부분의
업무권한이 팀장에게 넘어갔다.

매일 팀별로 열리는 100PPM품질조회에서는 전날 발생한 개인별 불량현황및
개선내용이 발표됐다.

이품질조회는 100PPM운동에 전직원을 참여시키는 분위기조성 역할을
톡톡히 했다.

요일별로 결재권자를 정해 결재업무를 단순화하는등 행정업무의
경영혁신도 이어졌다.

성신은 납품불량률 100PPM 달성에 만족지 않고 있다.

납품불량률을 제로까지 끌어내리고 공정불량률까지 100PPM을 달성하겠다는
것이다.

전직원을 "2등은 죽음뿐이다""기본에 충실하고 혼이 담긴 제품을
생산한다"등의 구호아래 합심케 해 100PPM운동을 밀고 나간다는 계획이다.

(한국경제신문 1995년 8월 14일자).