사진은 기사와 관련 없음 /게티이미지뱅크
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사람 중심의 인사, 그 '정점'은 퇴직이다. 퇴직하는 사람이 아쉬워하며, 남아 있는 회사와 직원을 위해 감사하고 최선을 다해 그들이 성과를 내도록 도와야 한다. 떠나는 사람이 뒤에 남은 회사와 직원을 비난하고, 일을 하기 어렵게 숨기고 자료를 왜곡하고 엉망으로 해놓고 떠난다면 무엇이 문제인가?

HR(인적자원)은 사람을 뽑고, 성장시키고, 좋은 사람이 떠나지 않도록 관리한다. 그리고 떠나는 순간까지 존중한다. 이것이 사람 중심 HR의 전체 과정이다. 많은 기업에서 퇴직은 행정 업무로 마무리된다. 퇴직금과 급여를 정산하고, 4대 보험을 처리하고, 경력증명서를 발급하면 끝났다고 생각한다. 그러나 퇴직 과정은 회사의 '품격'이다.

품격을 보이는 HR의 특징은 무엇일까?

첫째, 퇴직에도 원칙과 절차가 있다.
퇴직 통보부터 마지막 출근일까지 일관된 기준을 적용한다. 퇴직 면담, 업무 인수인계, 자산 반납, 급여와 퇴직금 정산, 증명서 발급 등을 체크리스트로 관리한다. HR은 퇴직자와 최소 1회 이상의 면담을 실시한다. 퇴직 사유와 회사에 바라는 점을 듣는다. 감정적 설득보다 사실을 확인하고 필요한 사항을 안내한다.

둘째, 퇴직 사유와 대상에 따라 관리한다.
모든 퇴직자를 똑같이 관리해서는 안 된다. 일반퇴직자는 감사와 관계 유지가 중요하다. 희망퇴직자는 퇴직 조건과 전직 지원을 명확히 안내한다. 저성과자는 그동안의 평가와 개선 기회가 적절했는지 확인한다. 징계퇴직자는 회사 규정과 절차에 따라 객관적으로 처리한다. 관리 방식은 달라도 사람에 대한 존중은 같아야 한다.

셋째, 퇴직자의 지식과 경험을 조직에 남긴다.
퇴직자의 업무가 인수인계 없이 그대로 사라지면 조직의 손실이다. 퇴직 전 인수인계를 단순한 업무 목록 작성으로 끝내지 않는다. 주요 고객, 업무 노하우, 의사결정 기준, 주의사항, 실패 사례까지 정리한다. 핵심 직무라면 후임자와의 인수인계 미팅을 최소 2~3회 운영한다. 필요하면 녹화나 매뉴얼로 남긴다. 사람의 경험이라는 암묵지를 조직의 자산인 자료화 하는 형식지로 전환하는 것이 HR의 역할이다.

넷째, 퇴직자와의 관계를 관리한다.
퇴직했다고 회사와의 모든 관계가 끝나는 것은 아니다. 퇴직자는 고객이 될 수 있고, 협력사가 될 수도 있다. 다른 회사의 임원이 되어 비즈니스 파트너가 될 수도 있다. 다시 회사로 돌아오는 경우도 있다. 이전에 근무한 GS칼텍스와 KT&G는 퇴직자 모임을 활성화하고, 이들과 신뢰 관계를 지속한다. 입사 동기, 장기근속자, 인사 담당 모임과 같이 직무 중심의 퇴직자 커뮤니티 등을 통해 관계를 이어갈 수도 있다. 퇴직 후 3~6개월에 한 번 안부를 묻는 것도 좋은 방법이다.

다섯째, 가능한 범위에서 전직을 지원한다.
회사가 모든 퇴직자의 재취업을 책임질 수는 없다. 그러나 마지막까지 도움을 줄 수는 있다. 이력서 작성, 면접 준비, 채용정보 제공, 외부 전직지원기관 연계 등을 활용한다. 특히 희망퇴직이나 구조조정으로 많은 인원이 퇴직하는 경우에는 별도의 전직지원 프로그램을 운영한다.

여섯째, 퇴직자의 목소리를 HR 개선에 활용한다.
퇴직자는 재직자보다 회사의 문제를 솔직하게 이야기할 수 있다. 퇴직 면담 결과를 개인에 대한 평가가 아니라 HR 개선 자료로 활용한다. 최근 1~3년간 퇴직 사유를 직무, 조직, 상사, 보상, 성장, 근무환경 등으로 분류한다. 특정 조직에서 상사 관련 퇴직이 반복되면 리더십을 점검한다. 특정 직무에서 성장 기회 부족이 반복되면 경력개발과 HRD를 개선한다. 같은 이유의 퇴직이 반복된다면 개인의 문제가 아니라 조직의 문제일 수 있다.

퇴직은 사람과 회사의 관계가 끝나는 순간이 아니다. 관계의 형태가 바뀌는 순간이다. 채용할 때 좋은 사람을 찾고, 재직할 때 성장하도록 돕고, 떠날 때 존중하는 것까지가 사람 중심 HR이다. 퇴직자를 적으로 만들지 않는 HR, 떠나는 사람에게도 “함께 일할 수 있어 감사했다”는 마음을 전하는 HR이 되어야 한다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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