''6시그마 경영, 어떻게 도입하고 목표에 도달할 것인가''

21세기 품질혁신운동인 6시그마 경영의 도입 프로세스에 대해 궁금해 하는
기업들이 많다.

6시그마 경영이 고도의 통계적 기법을 바탕으로 조직적 세계적으로 접근하는
과학적 품질운동이기 때문이다.

6시그마를 처음 도입하는 회사들을 위해 6시그마를 성공적으로 도입했다는
평가를 받고 있는 삼성전기의 도입과정을 단계별로 소개한다.

삼성전기는 6시그마를 준비-분위기확산-인력양성-활동전개-완성등 5단계로
나누어 추진하고 있다.

6시그마 달성기반으론 우수인력 양성과 경영성과 배가에 포커스를 맞추었다.

이를위해 기존에 운영해 오던 싱글PPM과 월드 톱라인 만들기등 품질운동을
6시그마의 "우산"속으로 넣어 추진엔진으로 삼고 있다.

<> 준비단계 =지난해 5월부터 10개월이상 충분한 준비를 해왔다.

준비단계에선 미국 GE 모토로라의 사례를 연구하고 삼성전관 삼성GE의료기기
등에 대한 벤치마킹을 했다.

이를통해 6시그마 경영의 열쇠는 기본에 충실해야 한다는 결론을 얻었다.

지난 2월 5명의 인원으로 6시그마 추진 태스크포스팀을 구성했다.

이들에 대한 전문교육도 실시했다.

이들은 전사적으로 추진할 전략을 수립하고 이 활동후 변화될 모습에 대한
청사진을 완성했다.

태스크포스팀은 경영전반에 걸쳐 현재 상태를 분석하고 품질실패 비용을
산출해 문제의 심각성을 부각시켰다.

이 팀은 6시그마를 통해 품질 실패를 구체적으로 줄일 수 있다는 결론을
내렸다.

<> 분위기 확산 =이형도 사장은 지난 3월 6시그마의 전사적인 추진을
선언했다.

이후 추진지침을 만들어 임직원들이 개념을 이해하도록 했다.

곧바로 임직원을 대상으로 1백명씩 총 17차례에 걸쳐 집합세미나를 실시하고
있다.

이와함께 각 부문별로 6시그마 추진자를 선정해 2박3일간 강도높은 교육에
들어갔다.

특히 이 활동의 성공요인을 톱의 의지라고 보고 사장 해외법인장 협력업체
사장등 1백70명의 임원들을 모아 1박2일간의 챔피언 합숙훈련도 병행했다.

삼성은 "알기쉬운 6시그마"란 연재물을 사보에 싣고 소식지 사내방송 등
모든 매체를 이용해 홍보활동도 전개했다.

<> 인력양성 =6시그마 핵심추진 요원인 블랙벨트양성에 초점을 맞추고 가장
먼저 교육에 들어갔다.

블랙벨트는 개선의욕이 높고 6시그마 프로젝트를 효과적으로 수행할 수 있는
직원들을 최우선 선정요건으로 삼았다.

대리 과장급에서 집중 선발했다.

특히 각 사업부장(챔피언)들은 부서평가에서 블랙벨트들이 만든 실적에 따라
평가를 받게 됨에 따라 블랙벨트 인력선발에 신중을 기하고 있다.

삼성은 우수한 블랙벨트 양성을 위해 자신의 업무에서 완전히 떠나도록 할
방침이다.

블랙벨트가 부실하게 양성되면 앞으로 이들이 지도할 그린벨트에서도
문제점이 생길 수 있기 때문이다.

또 블랙벨트는 도입초기에 교육과 지도컨설팅외에 매뉴얼개발, 부족한 개선
기법에 대한 교육수강, 그린벨트 양성등 많은 업무를 맡아야 하는 까닭이다.

삼성은 블랙벨트교육을 1,2차로 나눠 4개월간 집중적인 합숙교육을 할
예정이다.

이를통해 올해중 1백명, 2002년까지 8백명을 키워낸다는 복안이다.

블랙벨트 양성후 이들의 지도아래 그린벨트를 양성하게 된다.

그린벨트는 10일정도의 합숙교육을 받도록 하고 현장 프로젝트를 3개월
수행한 뒤 자격증을 따도록 할 계획이다.

연내에 1천명의 그린벨트를 만들고 2002년엔 전임직원의 50%를 그린벨트화
한다는 것이 삼성의 계획.

삼성은 전사원에 대해 가장 기본적인 자격증인 화이트벨트를 취득토록
한다는 방침.

이 자격증은 사전에 교재를 주고 분임조활동 워크숍 토론회등 이용해
6시그마에 대한 이해도를 높이고 소정의 테스트를 거쳐 자격을 주기로 했다.

<> 활동단계 =조직을 완전히 6시그마로 바꾼다.

기존 경영이사회를 6시그마 경영회의로 명칭을 변경키로 했다.

모든 회의 데이터를 6시그마 방식으로 표현토록 한다는 방침이다.

또 제조 연구 사무등 각 부문별로 6시그마 연구회를 운영키로 했다.

이때부터 사업부는 챔피언들이 현안을 분석하고 핵심 경영목표를 내세우게
된다.

이를 중심으로 수행할 예비 프로젝트가 선정된다.

그린벨트는 블랙벨트의 지도를 받아 개선활동을 전개한다.

각 개선활동 프로젝트는 구체적인 수치를 바탕으로 한 목표가 제시돼야
한다.

이러한 활동이 전개될 때라도 블랙벨트의 전문성을 높이기 위한 전문교육이
계속 실시된다.

삼성은 개선프로젝트를 수행, 평가를 통해 좋은 실적을 내는 직원들을
시상해 격려할 계획이다.

개선성과를 누적하는 마일리지제도 운영과 효과금액의 일정분을 제공하거나
고과반영등을 고려하고 있다.

<> 6시그마 완성 =삼성은 올해부터 1년간 이같은 과정을 통해 경험축적을
한뒤 챔피언과 블랙벨트가 함께 2000년 달성목표를 선정키로 했다.

목표치의 타당성 여부는 6시그마 추진사무국에서 검증을 거친다.

삼성관계자는 "현재 세운 계획안은 블랙벨트가 양성된 뒤 대대적인 수정
보완이 필요할 것"이라고 밝혔다.

그러나 6시그마 경영추진으로 주가가 오르고 이익과 손실의 출처를 확실히
찾아내 문제 해결이 쉬워질 것이라고 설명했다.

특히 재무개선으로 임직원들에게 이익이 환원되고 성과위주의 조직문화도
정착될 것이라고 그는 말했다.

이 관계자는 6시그마는 달성목표가 아니라 달성 방향이라고 강조했다.

이상적인 목표를 향해 나아가면 현실적인 최고 수치에 도달할 수 있고
이로인해 더 많은 개선과 이익을 기대할 수 있기 때문이라고 그는 주장했다.

< 윤진식 기자 jsyoon@ >

[ 삼성전기 6시그마 경영 추진 흐름 ]

<> 준비 - 타사 벤치마킹
- 추진 태스크포스 구성
- 사무국 인력 양성
- 추진전략수립

<> 분위기 확산 - 추진선언
- 임직원 세미나
- 챔피언합숙교육
- 홍보활동

<> 인력양성 - 블랙벨트 선정 및 양성
- 화이트벨트 교육
- 그린벨트 양성
- 마스터블랙벨트 양성

<> 활동전개 - 경영회의
- 사업부별 프로젝트 선정
- 블랙벨트 활동
- 활동결과 평가 및 시상
- 2000년 목표설정

<> 완성 - 2001년 5시그마 달성
- 2002년 6시그마 달성

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 29일자 ).