모토로라. 긴 설명이 필요없다. 속되게 표현하면 "요즘 한창 잘 나가는
회사"다. 당분간은 걱정이 없을 정도다.

휴대용전화기와 무선호출기부문에서는 경쟁업체를 저만치 떼어놓았다.
칩부문은 밀리는 주문을 소화해 내기가 힘들 지경이다.

지난해 매출은 1백70억달러로 28% 늘었다. 순익은 무려 77%나 뛰었다.

모토로라가 이처럼 탄탄하게 기반을 닦을수 있었던 것은 주지하다시피
이회사가 추진해온 품질제일주의 정책이 주효했던 때문이었다.

1백만개 제품 가운데 불량품수를 3.4개이하로 줄인다는 이른바 "6시그마"
품질관리시스템 덕분이라고 해도 크게 틀리지 않는다.

이 모토로라가 최근 품질 최우선전략을 수정, 관심을 끌고 있다. 품질보다
는 교육쪽에 비중을 더 두는 모습으로 경쟁업체들의 의구심을 자아내고
있다.

그러나 이같은 전략수정은 회사가 그동안 닦아놓은 기반을 스스로 포기
하려는 것을 뜻하는 것은 아니다.

오히려 그 반대다. 모토로라는 지금 기업판 "천년왕국"쯤으로 일컬을수
있는 원대한 계획의 첫단계에 돌입했다.

지금의 영화를 다음 세대, 나아가 그 다음 세대까지 이어갈수 있도록
하는 야심찬 계획을 실행에 옮기고 있는 것이다.

모토로라가 품질우선 전략에서 교육최우선 전략으로 돌아선 이유는 명확
하다. 회사의 실권자들이 현재의 기업전쟁에서 모토로라에 승리를 가져다준
"품질"요인은 멀지않아 더이상 무기구실을 할수 없게 될 것으로 판단했기
때문이다.

올해 71세를 맞은 로버트 갤빈전회장이 새로운 전략의 가장 강력한
후원자다.

이사회를 이끌고 있는 그는 다가오는 시대의 기업전쟁에서 최상의 무기는
바로 인적자원이라고 말한다. 더 정확하게는 기업구성원들의 뛰어난 자질
이라고 풀이한다.

구성원들이 창의적이며 상황변화를 기민하게 파악하고 이에 곧바로 대처할
수 있는 기업은 영원히 승자의 위치에 있게 된다고 주장한다. 따라서 그는
교육을 통해 기업의 구성원들을 이같이 만들어야 한다고 강조한다.

모토로라는 지금도 다른 기업에 비해 종업원교육투자가 많다.

전직원은 연간 최소한 40시간은 교육을 받아야 한다.

하지만 모토로라는 오는 2000년까지는 교육시간을 1백60시간수준으로 늘릴
계획이다. 이렇게 되면 모토로라가 한해에 종업원교육에 투자하는 돈은
대규모 반도체공장 하나를 짓는 액수와 맞먹는 6억달러정도에 이를 것으로
추산된다.

모토로라의 교육방식은 특이하다. 그 가운데 하나가 교육내용을 회사가
추구하는 것과 효율적으로 일치시킨다는 것이다.

그좋은 예가 모토로라대학이다. 회사의 "종합기술원"격인 이대학은
모토로라의 기업적목표를 종업원들에게 효율적으로 주지시키기도 하는등
교육센터로 활용되고 있다.

또 하나는 모토로라의 교육대상이 자사 종업원에게만 국한되지는 않는다는
점이다. 회사의 협력업체 종업원들에게까지 교육혜택을 나눠주고 있다.

모토로라는 이미 오래전에 모기업 혼자서는 바라는 바를 제대로 이뤄낼수
없다는 것을 터득했기 때문이다.

모토로라가 구상중인 "교육흥업"의 효과는 어느정도 입증됐다. 첨단제품
을 생산하는 반도체공장을 건설해 가동에 들어가려면 통상 3~4년이 걸린다.
그렇지만 모토로라는 텍사스주 오스틴에 마련한 새반도체공장인 MOS-11을
18개월만에 가동시켜 주위를 놀라게 했다. 뿐만 아니라 단시일내에 불량률
을 기록적으로 떨어뜨림으로써 교육의 힘을 증명했다.

종업원교육에 투자된 돈 1달러는 3년안에 생산성부문에서 30달러의 가치로
나타난다는 한 연구보고서를 실증적으로 보여준 셈이다.

모토로라의 독자적인 교육방식은 그동안 회사에 40억달러에 달하는 원가
절감 효과를 가져다준 것으로 추산되고 있으나 수치적으로 입증되지는 않았
으며 교육우선정책을 부정적으로 보는 시각도 만만찮다. 그러나 모토로라의
수뇌부들은 그들이 택한 길이 옳다고 굳게 믿는 것 같다.

<김현일기자>