평가자 교육에서 질문하다

중소기업 조직장 대상의 평가자 교육을 진행했다. 대부분 우리나라 기업들은 평가 제도를 가지고 있다. 주로 업적 평가를 실시하지만, 보여주기 식의 역량 평가도 실시한다. 역량 평가가 조직과 구성원의 육성에 목적이 있다는 점, 역량 강화는 성과 향상에 기여할 수 있는 점, 회사가 육성에 관심이 많고 이미지 제고 측면에서 업적 평가 못지않게 비중도 높다.

하지만, 역량 평가에 대해서는 목표가 없다. 당연 과정 관리도 해주지 않거나 두리뭉실하게 하고, 기록관리가 없다. 연말에 역량 심사표에 체크하고, 그 결과가 본인의 역량이 되는 다소 황당한 결과가 나온다. 업적 평가와 역량 평가가 동일하고, 왜 그 등급을 받았는가 설명할 수 없어 역량 평가 무용론이 나온다.

평가에서 업적과 역량의 비중을 어떻게 설정하느냐는 회사의 인사 철학, 성과 관리 체계, 인재 육성의 방향을 알 수 있는 좋은 자료가 된다. 평가의 목적이 성과 창출과 조직/개인의 육성에 있다면, 업적 중심인지, 인재 육성 중심인지에 따라 그 비중은 달라질 수 있다. 따라서 업적과 역량의 비중을 설정할 때는 조직의 전략, 직무 특성, 평가 대상자의 직급 등을 종합적으로 고려해야 한다. 업적과 역량의 비중을 어떻게 할 것인가?

업적 중심 평가의 문제점

업적 평가는 조직과 구성원이 보다 높은 성과를 창출하기 위해 어떤 과제, 어떤 지표, 어느 수준의 결과물을 낼 것인가 목표를 세워, 그 결과의 달성 정도를 평가하는 것이다. 예를 들어 매출액, 생산량, 품질, 납기, 고객 만족도, 생산성, 비용 절감, 제도 개선 등의 영역에서 실행 과제와 결과물로 표현된다.

업적 평가의 장점은 성과 측면에서 그 결과물이 최대한 측정 가능하고, 객관적이며, 마감이 어느 정도 정해져 있다는 점이다. 개인의 기여도와 결과물을 어느 정도 구체적으로 파악할 수 있다. 성과급, 승진, 이동, 퇴직 등에 직접 연결되기 때문에 성과주의 문화를 강화하는 데 효과적이다.

업적 중심의 평가는 다음과 같은 문제점도 있다.

-단기 성과 편중으로 장기 성장, 팀워크보다 당장 눈에 보이는 실적에만 집중하게 된다.
-과도한 경쟁과 갈등 유발로 목표 달성을 위해 과도한 경쟁, 갈등 유발, 불공정 행위가 나타날 가능성이 있다.
-장기 육성 및 시각 확보의 어려움이다. 단기 중심으로 장기 인재 육성, 길고 멀리 보는 전사적 관점의 실행은 쉽지 않게 된다

업적과 역량의 비중 설정

결론적으로 대상에 따라 비중이 다르다가 옳다.
예를 들어, 대상이 임원이라면 업적과 역량 비중을 어떻게 가져갈 것인가? 임원은 업적으로 평가받는 사람이다. 역량이 없으면 임원이 되어서는 안된다. 임원 선정 과정에 역량을 충분히 검증해야 한다. 임원의 경우에는 업적 10 : 역량 0이 맞다. 팀장의 경우에는 리더십 역량, 직무 전문성 역량, 공동 가치 역량 모두 중요하지만, 조직 목표 달성이 보다 중요하다. 업적과 역량은 8:2 정도면 바람직하지 않을까 생각한다. 팀원의 경우, 과장 이상은 업적 대 역량은 7: 3정도, 대리 이하는 6: 4정도면 좋지 않겠는가?

물론 대상에 따른 구분도 있지만, 부서의 업의 특성에 따라 업적과 역량의 비율이 달라져야 한다. 창의적이고, 중요하며 난이도 높은 직무를 수행하며 타 부서와 협업이 중요한 부서는 역량의 비중이 높고, 단순 반복적이고 부가가치가 조금 낮은 직무를 수행하는 부서는 타 조직에 비해 업적의 비중이 보다 높아야 한다.

회사가 역량 평가를 하는 이유는 조직과 직원의 직무 역량의 향상에도 목적이 있지만, 성과 창출 과정에서 올바른 행동과 가치 기반의 성취를 유도함으로써 지속 가능한 성과 문화를 형성하는데도 목적이 있다.

직급별, 직무별 성격을 고려하여 업적과 역량의 비중을 차별화 한다면 다음 내용에 대해 어떻게 생각하는가?
[홍석환의 인사 잘하는 남자] 평가시 업적과 역량의 비중
조직 내 직무 특성과 직급별 역할에 따라 가변적 비율 설정이 평가의 공정성과 실효성을 높이지 않을까?

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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