줄줄 새는 비용…직접 보고 느껴야 절감 필요성 자각한다

시설 투자 시에는 앞으로도 계속 효과를 내는지, 투자 회수기간은 얼마나 걸리는지 예측해보고 결정하는 게 합리적이다. 전남 여수시가 에너지 절감을 위해 청사 뒤편 주차장에 설치한 태양광발전시설.

2013년 1월. 경기에 있는 자동차 부품 제조업체 A사는 고민에 빠졌다. 경영기획팀 보고에 따르면 A사의 가장 큰 거래 발주업체인 B사의 올해 예상 주문량이 작년 대비 20% 감소한다는 것이았다. 게다가 동종 업체 간 시장 점유율 경쟁이 더 심해져서 작년 대비 25%의 매출이 감소하고 수익성도 하락할 것으로 예상되기 때문이었다. 세계적인 경기불황에도 수년간 잘 버틴 B사가 올해부터 차량 생산량이 줄어 부품 주문량을 줄일 수밖에 없다고 통보하자 A사가 선택할 수 있는 옵션은 많지 않았다. A사도 그동안 비용 절감을 위해 이면지를 쓰고, 점심 시간에 소등하고, 제조 라인에는 ‘원가 절감’ 표어를 붙이는 등 많은 노력을 해왔다. A사 최고경영자(CEO)와 임원들은 당면한 어려움을 극복할 수 있는 방안 중 하나로 ‘비용 절감 경영 효율화 컨설팅’을 받기로 했다. 비용 절감 컨설팅은 2~3개월의 단기간에 회사의 각종 비용에 대해 진단받고 대응방안을 마련한 뒤 지속적인 모니터링까지 진행한다.

‘보고-느끼고-바꾸고’ 방식 효과적

오늘은 A사의 비용 절감 컨설팅 중간 보고를 받는 날로 대표이사와 임원, 부서별 팀장 20여명이 참석했다. A사의 경우 ‘비용 절감 경영 효율화 컨설팅’을 진행한다고는 하지만 경영진에게만 주 관심사일 뿐 업무팀의 협조가 적극적이지 않아 컨설턴트들이 업무 진행에 어려움을 겪고 있었다. 무엇보다 비용 절감을 왜 해야 하는지 임직원의 공감을 끌어내는 것이 중요하다고 판단한 수석컨설턴트는 사전 인터뷰에서 문제점으로 체크된 A사 생산현장의 소모품 관리 현황을 직접 보여주기로 했다. 일종의 ‘장갑 전시회’로, 본사와 지방 공장 2곳에서 모은 작업용 장갑을 테이블에 올려놓으니 12종에 이르렀다. 이 장갑을 3개 공장별로 분류하니 구매 가격이나 구매처가 제각각이었다. 기능이나 재질로 볼 때 큰 차이가 없고 구매 가격도 20% 저렴한 다른 작업용 장갑이 있는데 기존 거래처와 수년간 거래했다는 이유로 기존의 비싼 장갑을 그대로 사용하고 있었다. 컨설팅 진행 초기 직원 인터뷰에서 ‘우리 회사는 비용 절감을 열심히 하고 있어 더 줄일 것이 없다’고 자부하던 팀장들도 수북이 쌓인 12종류의 장갑 전시 테이블 앞에서는 침묵했다. A사 CEO는 ‘이것이 우리 회사의 현실’이라며 지금 컨설팅이 한창이니 최종 결과가 나올 때까지 적극적으로 협조해 더 잘할 수 있는 방법을 찾아보자고 당부했다. 직접 보여주는 ‘장갑 전시회’ 이후 각 팀에서는 초기의 소극적, 비협조적 자세를 버리고 적극적이고 긍정적인 도움을 줬다. 그 결과 2개월 뒤에는 예상보다 큰 비용을 줄일 수 있었다.

이 사례에서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까. ‘see(보고)-feel(느끼고)-change(바꾸고)’의 자세다. 직접 보고 느껴야 비용 절감의 변화가 시작된다. ‘변화’라는 말을 들으면 어렵다는 생각과 거부감부터 갖게 되는 경우가 많다. 영국의 경제학자 케인스는 ‘변화에서 가장 힘든 것은 새로운 것을 생각해내는 게 아니라 이전에 갖고 있던 틀에서 벗어나는 것’이라고 말했다.

왜 기업 내 비용 절감 활동은 잘 안되는 것일까. 그 이유는 어떻게 실행해야 할지 구체적인 방법을 모르거나 회사 내의 전체 비용 지출 현황을 볼 수 있는 방법이 없기 때문이다. 직원 입장에서는 비용 절감의 필요성은 알지만 또 하나의 일거리가 생긴다는 생각이 들기 때문에 소극적일 수밖에 없다. 이 때문에 회사의 비용 절감 노력은 일회성 이벤트나 피상적인 활동으로 끝나게 되고, ‘우리 회사는 이미 충분히 하고 있다’는 근거 없는 자신감을 갖기 쉽다.

기업 내 비용 절감 활동은 어떻게 해야 효과적으로 진행할 수 있을까. 무엇보다 중요한 것은 비용 절감은 ‘전략적 비용 절감’이 돼야 한다는 사실이다. 전략적 비용 절감은 농구에서 공격적으로 리바운드 플레이를 하는 것과 같다. 단순히 공격을 막는 것(-2점)에서 끝나지 않고 비용 절감을 통해 얻은 이익(+2점)을 회사 경영의 주력 부문에 재투자해 또 다른 성장동력으로 키워나가는 것을 말한다. 컨설팅 고객사 중 한 곳은 전사적인 비용 절감 활동을 통해 얻게 된 재원을 공장 내 생산설비 증설에 투자했고 그 결과 더 높은 매출과 수익을 얻었다. 기업 내 비용 절감 활동은 이같이 진행해야 의미가 있다.

비용 절감은 세 가지로 나눠 실천

구체적인 비용 절감 방안은 보통 세 가지로 나눠서 찾는다. 첫째, 구매(조달) 개선이다. 기업에서 가장 많은 부문을 차지하는 것으로 어떤 제품이나 서비스 구매 시 견적을 제시하는 업체가 5개면 최소 20~30% 비용을 절감할 수 있다. 하지만 대부분의 기업에서는 담당자가 형식적으로 2개, 많아도 3개 정도의 업체 간 단순 가격 비교만으로 결정하는 경우가 많다. 최종 가격이 결정될 때까지 상품별 단가와 마진, 납기, 결제, 배송, 클레임, 애프터서비스 등의 다양한 요소를 종합적으로 비교 분석하는 작업이 필요하며 이런 구매 개선에는 다수 업체 간 조건 비교 외에 기존 거래처 통합, 계약 조건 변경, 구매 품목 표준화 등 여러 방법이 있으므로 상황에 따라 유효 적절한 방법을 적용해야 한다.

둘째, 운영 개선이다. 기업 현장의 사용자 관리 및 자산의 효율적 활용 등 다양한 방법을 통해 많은 비용을 줄일 수 있다. 일례로 많은 기업이 주로 사무실 내에서 복합기를 임대해 사용하는데, 계약서나 약정 출력 현황을 점검해보면 업무상 필요로 하는 사양보다 높은 사양의 장비, 실제 필요로 하는 출력량보다 많은 수량을 약정해 추가 요금을 과도하게 내는 경우를 흔히 볼 수 있다. 개인별 프린터도 공용 복합기에 통합해 사용하면 되는데 직원별로 사용하는 경우가 많다. 개별 기기가 많으면 관리도 어렵고 요즘 문제가 되는 보안에도 취약할 수밖에 없다. 이 경우 현재 운영 현황을 진단하고 업무에 필요한 장비로 교체하는 등 적절한 출력 조건을 조성, 개선하는 전사적인 운영 개선을 통해 비용을 절감할 수 있다.

셋째, 시설 개선이다. 기업 내 에너지 절감을 위해 보일러 공기비 조정이나 폐열 회수 장치의 설치, 가스 온압 보정기, 수도 절수 장치 등을 도입·운영하는 것을 말한다. 이런 시설 개선을 통해 전기뿐만 아니라 유류, 도시가스, 상수도 비용을 절감하고 운영 효율을 높일 수 있다. 시설 개선을 진행할 때는 시설 투자가 장래에도 계속 효과를 내는지, 투자 회수기간은 1년 미만인지, 또는 기대보다 너무 오래 소요되는 건 아닌지 검토해야 한다. 대규모 투자를 진행해도 시간이 경과하면 금방 뒤처진 기술과 솔루션이 될 수 있으므로 미래 예측이 어려울 경우에는 설비 투자를 잠시 보류하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.

기업 내 비용 절감 활동은 모든 임직원이 보고 느끼는 가운데 그 필요성에 대한 공감을 끌어내고 전략적 비용절감의 자세로 구매·운영·시설 개선이라는 3박자에 맞춰 적극적으로 실천할 때 얻을 수 있다.

고경수 < 코스트제로 대표 >