자연재해와 뜻밖의 위기,예상하지 않았던 사건으로부터 기업 가치를 보존하고 지속적으로 성장시키는 것은 기업이 추구하는 지속가능성의 중요한 요소다. 우리가 흔히 말하는 위험 관리는 기업의 정상적인 경영활동에서 발생하는 위험 노출도(risk exposure)를 인지 · 측정하고,적절한 위험 감수 대비 수익(risk adjusted performance)을 창출하기 위해 위험 노출 관리 방법을 다루는 영역이다. 하지만 지난 2~3년만 봐도 기업들은 예측 불가능한 위기를 많이 경험했다. 쓰나미나 지진 같은 자연재해로부터 재스민 혁명과 같은 정치적인 변화,고객정보 유출 및 전산시스템 정지 같은 정보기술(IT) 보안 사고,경영진의 갑작스러운 교체 및 사고 등은 새로운 위기 관리 영역이 필요함을 말해준다.

위기 관리는 최근 예기치 못했던 사건으로 급변하는 경영 환경을 맞고 있는 글로벌 기업들의 주요 관심사다. 위기에 관련된 사건들은 그것이 자연재해든 인간의 실수에서 비롯된 것이든 주가에 부정적인 영향을 미친다. 하지만 예측하지 못했던 위기 상황을 슬기롭게 극복한 경우에는 주가에 긍정적인 영향을 미친다. 동시에 위기 대처 능력을 대내외에 보여줄 수 있는 기회로 작용한다. 효과적인 위기 관리는 기회 창출로 연결되는 경우가 많다. 불확실한 경영 환경을 예측하고 대비할 수 있는 위기 관리 방법을 알아보자.

#예측 · 대비를 위한 위기관리 방법


첫째,시나리오 수립 및 이에 대한 준비.모든 위기는 상황이 다르다. 불리한 상황이나 사건이 전체적인 위기로 전이되는 상황이 언제 어디서 어떻게 올지 파악하기 힘들다. 하지만 위기 시에 대비,시나리오를 여러 가지 안으로 만들어 보는 시나리오 플래닝과 기업이 가진 위험 노출도의 분석을 통해 위기에 대응할 수 있다. 수 만 가지의 위기 상황도 그루핑을 해보면 크게 자원 부족,환경에 대한 책임,정치 · 경제적인 안전성,기술적인 의존으로 분류할 수 있다.

둘째,위기관리의 두 가지 관리 요소.위기관리는 다양한 관리 요소를 갖고 있지만 크게 내부적 대응과 외부적 대응으로 나눌 수 있다. 내부적인 대응은 위기가 닥쳤을 때 조직구성원의 역할과 책임이 어떤 것인지에 대한 정확한 파악 및 이를 기반으로 한 대응이고,외부대응은 외부기관과의 커뮤니케이션과 정보 흐름의 관리를 의미한다. 외부기관은 공공,언론,투자자,정부 등을 의미한다.

셋째,위기의 조기 인식 및 즉각적인 대응.위기의 빠른 인식이야 말로 기업의 평판이나 명성을 유지시켜 줄 수 있는 결정적인 요소다. 응급의학에서 환자의 생명을 살릴 수 있는 시간의 여유를 '골든 아워(golden hour)'라고 한다. 골든 아워에 해당하는 기업의 조기 대응 능력은 기업의 위기 대응 성공 여부를 판단할 수 있는 기준 시간이다. 아울러 효과적인 위기 관리를 위해서는 소위 말하는 '에이 팀(A-team)'이라는 단순하고 전문화된 위기관리팀을 통해 내부적,외부적 대응의 모든 의사 결정을 진행해야 한다. '에이 팀'은 평소에 법률,재무,정부,규제기관과 관련된 지속적인 소통채널을 유지하면서 위기에 대한 상황 대처 연습과 준비를 진행하는 주체다.

넷째,통합된 실시간 커뮤니케이션 진행.기업이나 조직은 위기 상황에서 미디어 관리에 대비,24시간 365일 작동하는 미디어 운영 시스템을 갖추고 있어야 한다. 각종 언론과 인터넷을 통한 소설네트워크가 확산되면서 기업 대변인의 역할은 더욱 중요해졌다. 위기 관리가 실제 상황과의 사투라면 위기 관리의 커뮤니케이션은 현재 상황에 대한 외부의 인식을 일관되게 보여주는 역할을 해야 한다.

#위기 관리 방법론,통합 스트레스 테스트


위기 관리를 가능케 하는 기법 중 하나는 '스트레스 테스트(stress test)'다. 그동안은 시장,신용,운영 등 리스크 유형에 따라 개별적으로 관리됐다. 그러다 보니 통합 관점에서 리스크 요인 간의 상호관계를 반영할 수 없었다. 실제로 유가의 급속한 변동과 같은 시장 리스크 요소들이 기업의 신용평가 등급에 영향을 미치고,이는 다시 운영 리스크 요소인 기업 평판에 영향을 미치는 연결고리를 형성한다. '통합 스트레스 테스트'는 그동안 단선적으로 발전해온 리스크 관리의 각 요소와 방법론들을 종합한 것이다.

리스크 관리가 곧 경영이란 속성을 지니고 있는 금융업에서도 금융규제당국은 리스크 및 리스크 요소 간의 상관관계를 고려,오랜 시간에 걸친 분석을 통해 경영 의사결정에 활용하도록 가이드하고 있다. 일관된 민감도 분석 또는 시나리오를 사용함으로써 두 개 이상의 리스크 유형을 동시에 평가할 수 있는 역량 준비를 통해 리스크 유형간 일관성을 갖춰야 한다. 동시에 다양한 분석기간을 가져가는 것도 필요하다. 하루나 1주일 단위의 단기 관찰 기간은 물론 중 · 장기 전략 계획에 맞춘 위기상황의 영향과 파장을 평가할 수 있는 능력을 요구한다. 글로벌 금융위기 이후 새롭게 부각된 자본 및 유동성의 적정성에 대한 평가 부문도 바젤Ⅲ와 같은 발전된 규제안을 통해 강제하고 있다.

#최근 트렌드는' 리스크 · 성과통합관리'


기업들은 요즘 스트레스 테스트를 통해 경영 환경의 극단적인 상황을 가정하고 경영계획,자본계획,재무계획 등 분야별로 정기적으로 위기상황을 분석하고 있다. 이런 재무 · 자금관리 요소에다 리스크를 통합시키는 작업이 리스크 · 성과 통합 관리(IRPM · Integrated Risk and Performance Measurement)다. 통합된 리스크 관리 기법과 내용들을 전략적 사업 계획에서부터 활용하기 시작한 것이다. 기업은 이제 사업계획 검토 단계부터 위기 상황 분석 결과와 리스크 허용 수준 간의 일관성 점검 절차를 도입,사업계획 수립에 활용할수 있도록 절차를 개선하고 있다.

투자 및 새로운 경영환경에 맞게 사업구조를 전환하려는 기업의 경우 새로운 성장기회와 함께 이전과는 다른 새롭고 확대된 리스크를 수반하게 된다. 이런 리스크를 감내하려는 의지와 더불어 리스크를 적절히 통제할 수 있는 리스크 관리 역량 강화가 필요하다. 투자 리스크 관리가 이 부문이다. 통합된 리스크 성과관리의 흐름은 네 가지 단계를 통해 완성된다.

첫째,전략 설정 단계에서는 중 · 장기적 관점에서 리스크를 감안,투자사업에 대한 비전과 목표를 세우고 구체적이고 정량화된 계획을 수립해야 한다. 둘째,목표 설정 및 경영계획 단계에서는 예상 성과와 리스크를 파악하고 투자사업군(群)에 대한 성과와 리스크 목표,한도를 설정해야 한다. 셋째,운영 단계에서는 사업부서에서 투자사업을 실행하기 위해 다양한 시나리오를 고려,성과 및 리스크 관점에서 계획을 구체화해야 한다. 넷째,모니터링 단계에서는 성과 및 리스크 지표에 대한 모니터링을 수행하면서 목표와의 갭 분석,조기경보 등을 경영진에게 보고하고 투자사업계획 조정이나 조기철수를 결정해 한다.

이를 가능케 하려면 리스크 관리와 재무,성과관리를 합치는 지표 산출시스템이나 데이터를 공통으로 이용해야 한다. 즉 수익성 지표(KPI)와 리스크 지표(KRI)를 합쳐 리스크성과 통합 지표(IRPI · integrated risk & performance indicator)를 만들어야 한다. 예전처럼 리스크를 규제 목적에만 활용하던 것이 아니라 수익,자본과 같은 재무데이터와 통합시켜 경영 및 영업에 직접 활용할 수 있게 된 것이다.

국내 리스크 관리는 1990년대 중반 금융권에서부터 시작됐다. 이후 바젤II와 같은 글로벌 규제 환경을 통해 신용 리스크와 운영 리스크의 영역이 발전해 왔다. 이런 리스크 관리의 기법과 내용들은 글로벌 금융위기 및 최근의 정치 · 경제적인 변화와 사건들을 겪으면서 다양한 형태로 발전하고 있다. 이제 기업들은 다양해진 리스크 관리 및 기법을 활용,지속가능한 경영을 펼쳐나가야 한다. 리스크 관리의 목적은 더 이상 규제에 대한 준수나 감독기관용 보고서을 위해서 필요한 게 아니다.

배교식 액센츄어 경영컨설팅 파트너 · 전무