삼성전자의 성공뒤에는 지속적인 프로세스 혁신이 있었다

과유불급(過猶不及)에 대한 경계일까. 마이클 해머와 제임스 챔피가 제시한 리엔지니어링(reengineering)의 개념은 20세기에 나온 가장 중요한 경영혁신 기법임에도 불구하고 오히려 과소평가되고 있는 아까운 주제다. 처음 시작은 대단했다. 1990년 처음으로 리엔지니어링의 개념이 논문으로 발표되고 1993년 책이 출간되면서 단번에 '리엔지니어링 열풍'이라 불릴 정도로 많은 기업들이 앞다퉈 리엔지니어링 프로젝트를 진행했다.

리엔지니어링이란 비용과 품질，서비스，속도와 같은 핵심 지표 측면에서 극적인 성과 향상을 위해 기업 업무 프로세스를 다시 생각하고 근본적으로 재설계하는 것을 의미한다. 기업을 프로세스라는 관점에서 재조명함으로써 새로운 혁신의 기회를 찾자는 것이 저자들의 핵심 주장이다. 이때 리엔지니어링의 핵심 개념인 프로세스란 하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치있는 결과를 제공하는 행위들의 집합으로 정의할 수 있다.

예컨대 고객이 특정 상품을 주문하면 대금결제，상품 포장，상품 배달，애프터서비스 등의 활동으로 구성된 프로세스가 이어진다. 주문한 상품을 고객의 손에 전달하는 것은 이 프로세스가 만들어 내는 가치일 것이다. 다만 이 과정에서 문제가 되는 것은 대부분의 기업들이 개별 작업들만 관리하다보니 전체 프로세스는 전혀 효율적으로 움직이지 않는다는 점이다. 프로세스 관리가 엉망인 것이 원인이다.

물론 기업들이 시도한 리엔지니어링 작업들이 모두 성공한 것은 아니다. 너무나 유행처럼 번지자 리엔지니어링에 대한 지나친 기대나 효과에 대해 비판하는 사람들도 생겼다.

하지만 그렇다고 해서 리엔지니어링,혹은 프로세스 혁신의 중요성이 폄하돼서는 안 될 것이다. 삼성전자가 세계 최고기업이 될 수 있었던 성공의 기반에는 지속적인 프로세스 혁신이 있었다는 것은 널리 알려진 사실이다.

이동현 가톨릭대학교 경영학부 교수