6시그마는 "전방위형 경영혁신운동"이다.
단순히 생산현장에만 관심을 갖는 품질관리 기법이 아니다.
재무 회계 인사관리 등 기업 경영의 모든 과정(프로세스)에 적용된다.
업종 특성에 따른 제한도 없다.
1백PPM을 비롯한 기존 품질관리 기법들이 다루기 힘들던 금융 유통업도
대상으로 삼는다.
6시그마의 우수성은 지금까지 국내 산업계 일각에서 적용하던 1백PPM과
비교해 볼때 더욱 빛난다.
6시그마는 1백만개당 불량품 3.4개를 목표로 한다.
1백PPM은 1백만개당 1백개다.
산술적으로만 따져도 무려 30배 가량 차이가 난다.
6시그마를 "디지털 방식의 품질관리"로 비유한다면 1백PPM은 "아날로그"
방식이다.
이 때문에 6시그마는 지금 "뉴밀레니엄에 맞는 경영혁신"이라는 평가를
받으며 급속도로 확산중이다.
<> 6시그마와 1백PPM의 차이 =6시그마는 오류가 생길 수 있는 구조나
시스템 자체에 메스를 가한다는데 특징이 있다.
기업활동은 기획 자재구입 생산 판매관리는 물론 인사체제까지 맞물려
돌아가는 유기적 성격을 갖는다.
따라서 생산 현장만 겨냥해서는 불량률을 낮추는데 한계가 있다.
기업활동 전반에서 생겨날 수 있는 오류를 없애야 효율적이라는 얘기다.
불량률을 낮추면 기업으로선 코스트와 시간을 줄여 경쟁력을 높일 수 있다.
또 고객들에게 일정 품질의 제품을 공급할 수 있게 된다.
고객만족 경영을 앞당기는 기반을 구축하는 것이다.
전 부문의 최적화, 바로 6시그마의 출발점이자 제조공정 만족을 목표로
하는 1백PPM과 차별화되는 배경이다.
6시그마는 단순한 품질관리가 아닌 경영혁신운동이다.
1백만개당 3.4개의 불량품은 인간이 할 수 있는 최고의 경지이다.
공정이나 기계만 최신으로 바꿔서는 불가능하다.
기업활동의 총체적 프로세스는 물론 임직원들의 가치관도 바꿔야 한다.
경영의 패러다임 자체를 변화해야 한다는 얘기다.
이렇게 되려면 최고경영자의 강력한 의지가 필수적이다.
그래서 6시그마는 위에서 아래로 내려오는 톱다운(Top-Down) 형태로 추진
된다.
1백PPM처럼 바텀업(Bottom-Up) 형태로는 힘들다는 점은 이미 미국의
6시그마를 통해 입증됐다.
품질관리 운동은 누가 추진하는가도 중요하다.
시행착오가 이어진다면 효율성은 그만큼 떨어질 것이기 때문이다.
6시그마는 이점에서 그린벨트나 블랙벨트 등의 자격을 가진 사내 전문가를
택했다.
1백PPM의 경우 제조현장의 담당자가 맡고 있다.
불량률을 낮추기 위한 통계적 과학적 접근방식인 6시그마는 그래서 지금껏
나온 품질관리 기법의 "최종 완성판"으로 불리고 있다.
<> 시장이 선택한 6시그마 =미국은 한때 일본에 빼았겼던 세계경제 주도권
을 90년대 들어 되찾았다.
이제는 누구도 넘볼 수 없는 "팍스 아메리카나"를 구가중이다.
여기에는 모토로라가 지난 87년부터 펼쳤던 6시그마 운동이 큰 영향을
미쳤다.
일본기업의 품질관리 기법을 토대로 6시그마를 고안해 적극 전개함으로써
품질관리의 중요성을 일깨운 것이다.
미국 정부는 품질관리 노벨상이라는 "말콤 볼드리지상"을 만들어 6시그마
에서 비롯된 품질관리 열기에 기름을 부었다.
이런 분위기는 결국 정보통신의 실리콘밸리, 금융의 월스트리트, 문화의
할리우드라는 미국만의 강점을 만들어 냈다.
6시그마의 매력은 국내에서도 그대로 발휘되고 있다.
세계화나 정보화에 부응하는 기법이라는 평가가 나오면서 더욱 뚜렷해지는
양상이다.
그동안 품질관리 운동의 견인차 역할을 했던 대기업들은 속속 6시그마
대열에 동참중이다.
삼성 LG에 이어 현대도 6시그마의 깃발을 펄럭이고 있다.
협력관계를 맺고 있는 업체들로도 6시그마의 열기는 속속 전해지는 상황
이다.
6시그마의 필요성을 시장이 인정하고 있다는 반증이다.
"6시그마는 모든 프로세스를 대상으로 불량률을 낮추는 오케스트라식
경영"이라는 평가도 나오고 있다.
정부도 6시그마를 기업 경쟁력 제고를 위한 핵심수단으로 인식하고 있다.
고객만족을 최우선가치로 삼아 최고경영자를 중심으로 전사원을 체계적으로
교육시키고 품질비용을 과학적으로 절감할 수 있는 효과적인 수단이라는
판단이다.
이에따라 정부 차원의 후속조치도 뒤따를 전망이다.
정부는 공통교재 및 교과과정 개발이나 전문가 훈련, 교육기관 양성 등의
계획을 세워놓고 있다.
이와함께 세계 일류기업의 성공사례처럼 기업들이 필요성을 스스로 인식
하고 자발적으로 참여할 수 있도록 6시그마 인프라도 구축키로 했다.
< 박기호 기자 khpark@ >
( 한 국 경 제 신 문 1999년 8월 31일자 ).
단순히 생산현장에만 관심을 갖는 품질관리 기법이 아니다.
재무 회계 인사관리 등 기업 경영의 모든 과정(프로세스)에 적용된다.
업종 특성에 따른 제한도 없다.
1백PPM을 비롯한 기존 품질관리 기법들이 다루기 힘들던 금융 유통업도
대상으로 삼는다.
6시그마의 우수성은 지금까지 국내 산업계 일각에서 적용하던 1백PPM과
비교해 볼때 더욱 빛난다.
6시그마는 1백만개당 불량품 3.4개를 목표로 한다.
1백PPM은 1백만개당 1백개다.
산술적으로만 따져도 무려 30배 가량 차이가 난다.
6시그마를 "디지털 방식의 품질관리"로 비유한다면 1백PPM은 "아날로그"
방식이다.
이 때문에 6시그마는 지금 "뉴밀레니엄에 맞는 경영혁신"이라는 평가를
받으며 급속도로 확산중이다.
<> 6시그마와 1백PPM의 차이 =6시그마는 오류가 생길 수 있는 구조나
시스템 자체에 메스를 가한다는데 특징이 있다.
기업활동은 기획 자재구입 생산 판매관리는 물론 인사체제까지 맞물려
돌아가는 유기적 성격을 갖는다.
따라서 생산 현장만 겨냥해서는 불량률을 낮추는데 한계가 있다.
기업활동 전반에서 생겨날 수 있는 오류를 없애야 효율적이라는 얘기다.
불량률을 낮추면 기업으로선 코스트와 시간을 줄여 경쟁력을 높일 수 있다.
또 고객들에게 일정 품질의 제품을 공급할 수 있게 된다.
고객만족 경영을 앞당기는 기반을 구축하는 것이다.
전 부문의 최적화, 바로 6시그마의 출발점이자 제조공정 만족을 목표로
하는 1백PPM과 차별화되는 배경이다.
6시그마는 단순한 품질관리가 아닌 경영혁신운동이다.
1백만개당 3.4개의 불량품은 인간이 할 수 있는 최고의 경지이다.
공정이나 기계만 최신으로 바꿔서는 불가능하다.
기업활동의 총체적 프로세스는 물론 임직원들의 가치관도 바꿔야 한다.
경영의 패러다임 자체를 변화해야 한다는 얘기다.
이렇게 되려면 최고경영자의 강력한 의지가 필수적이다.
그래서 6시그마는 위에서 아래로 내려오는 톱다운(Top-Down) 형태로 추진
된다.
1백PPM처럼 바텀업(Bottom-Up) 형태로는 힘들다는 점은 이미 미국의
6시그마를 통해 입증됐다.
품질관리 운동은 누가 추진하는가도 중요하다.
시행착오가 이어진다면 효율성은 그만큼 떨어질 것이기 때문이다.
6시그마는 이점에서 그린벨트나 블랙벨트 등의 자격을 가진 사내 전문가를
택했다.
1백PPM의 경우 제조현장의 담당자가 맡고 있다.
불량률을 낮추기 위한 통계적 과학적 접근방식인 6시그마는 그래서 지금껏
나온 품질관리 기법의 "최종 완성판"으로 불리고 있다.
<> 시장이 선택한 6시그마 =미국은 한때 일본에 빼았겼던 세계경제 주도권
을 90년대 들어 되찾았다.
이제는 누구도 넘볼 수 없는 "팍스 아메리카나"를 구가중이다.
여기에는 모토로라가 지난 87년부터 펼쳤던 6시그마 운동이 큰 영향을
미쳤다.
일본기업의 품질관리 기법을 토대로 6시그마를 고안해 적극 전개함으로써
품질관리의 중요성을 일깨운 것이다.
미국 정부는 품질관리 노벨상이라는 "말콤 볼드리지상"을 만들어 6시그마
에서 비롯된 품질관리 열기에 기름을 부었다.
이런 분위기는 결국 정보통신의 실리콘밸리, 금융의 월스트리트, 문화의
할리우드라는 미국만의 강점을 만들어 냈다.
6시그마의 매력은 국내에서도 그대로 발휘되고 있다.
세계화나 정보화에 부응하는 기법이라는 평가가 나오면서 더욱 뚜렷해지는
양상이다.
그동안 품질관리 운동의 견인차 역할을 했던 대기업들은 속속 6시그마
대열에 동참중이다.
삼성 LG에 이어 현대도 6시그마의 깃발을 펄럭이고 있다.
협력관계를 맺고 있는 업체들로도 6시그마의 열기는 속속 전해지는 상황
이다.
6시그마의 필요성을 시장이 인정하고 있다는 반증이다.
"6시그마는 모든 프로세스를 대상으로 불량률을 낮추는 오케스트라식
경영"이라는 평가도 나오고 있다.
정부도 6시그마를 기업 경쟁력 제고를 위한 핵심수단으로 인식하고 있다.
고객만족을 최우선가치로 삼아 최고경영자를 중심으로 전사원을 체계적으로
교육시키고 품질비용을 과학적으로 절감할 수 있는 효과적인 수단이라는
판단이다.
이에따라 정부 차원의 후속조치도 뒤따를 전망이다.
정부는 공통교재 및 교과과정 개발이나 전문가 훈련, 교육기관 양성 등의
계획을 세워놓고 있다.
이와함께 세계 일류기업의 성공사례처럼 기업들이 필요성을 스스로 인식
하고 자발적으로 참여할 수 있도록 6시그마 인프라도 구축키로 했다.
< 박기호 기자 khpark@ >
( 한 국 경 제 신 문 1999년 8월 31일자 ).
![[한경에세이] Why에 대한 공감](https://img.hankyung.com/photo/202503/AA.39717672.3.jpg)
![[기고] 위기의 中企…디지털·AI로 돌파구 모색해야](https://img.hankyung.com/photo/202503/AA.39792136.3.jpg)
