공장근로자의 생산성을 높이거나 불량률을 최소화하기위한 제조업체의
경영기법은 다양하다.

이 가운데 분임조활동은 대기업 중소기업을 가릴 것 없이 제조업체라면
대부분 채택하고 있는 일반화된 생산및 품질관리 패턴이다.

반도체업체인 모토로라 코리아는 지난67년 설립이래 분임조활동을
다양하게 추진해온 기업이다.

이 회사의 분임조활동 변천사와 변화동기는 다른 기업에 많은 것을
시사해 주고 있다.

모토로라 코리아는 미국 본사의 경영혁신 영향으로 일찍부터 다양한
경영기법을 실행에 옮길수 있었다.

생산성제고 불량률최소화를 위한 본격적인 분임조활동도 미국 본사에서
전수받았다.

모토로라 코리아가 설립이래 70년대말까지 거의 10여년동안 실시한
분임조활동은 "프라이드( PRIDE )팀 활동".

미국 본사의 분임조활동을 그대로 본따 실행한 것이다.

획일적으로 7~8명으로 분임조가 조직됐다.

분임조의 활동주제도 생산성 향상같은 회사업무와 관련된 것으로
한정됐다.

모토로라 코리아는 미국 본사의 그것을 수정없이 액면 그대로 도입한
프라이드팀 활동을 10년간 실시했지만 결과는 신통찮았다는 자체
평가가 나왔다.

모토로라 코리아는 원인분석에 들어갔다.

분석결과는 토론문화와는 다소 거리가 먼 한국사람의 일반적인 정서에
프라이드스타일이 쉽게 흡수될수 없었다는 것이 한 원인으로 지적됐다.

분임조를 이끌 반장감이 없다는 점도 문제로 드러났다.

토론주제가 업무와 관계된 것으로 한정됨으로써 근로자의 참여동기를
더 반감시켰다는 지적도 나왔다.

모토로라 코리아에서 분임조활동에 대한 회의감이 고조될 시기에
미국 본사의 분임조활동 추진계획도 바뀌었다.

80년대초부터는 "타이거( TIGER )팀"활동이 시작됐다.

프라이드팀 활동평가에서 지적된 것들을 보완해 선보인 분임조활동
이었다.

타이거팀 활동은 우선 주제를 다양화시켰다.

업무와 관련된 것이 아닌 등산동우회계획에서 꽃꽂이 얘기까지
미풍양속을 해치지 않는 것이라면 거의 모든 주제를 포함시켰다.

정기적인 모임도강요하지 않았다.

완전한 자유방임형 분임조활동으로 일단 근로자가 모임에 익숙해지도록
하는데 초점이 맞추어졌다.

이 타이거팀활동은 약5년간 시행됐다.

초기에 근로자의 참여열기가 아주 높았다.

그러나 시간이 갈수록 점차 슬금슬금 와해되는 분임조가 생겨났다.

회사경영진도 타이거팀이 기업분임조활동의 궁극적인 목표인 생산성제고와
불량률최소화에 기여할지 여부에 의심을 가지기 시작했다.

또 다시 미국본사의 분임조활동방침도 바뀌고 모토로라 코리아도 86년에
본사지침을 따라 QC(품질관리) 분임조활동을 시작했다.

제일 처음에 시도한 획일적인 "프라이드팀"으로의 복귀라고 볼수 있다.

모토로라 코리아는 그러나 자체적으로 88년부터 QC에 TPM(전사적생산
설비보존관리)을 결합하는 변형된 분임조활동을 실시했다.

그 결과 분임조활동이 기대이상의 활기를 보이기 시작했다.

TPM은 근로자들이 직접 자신의 생산설비를 관리하는 것으로 특히
기계설비와 무관한 것으로 생각해온 여성근로자들이 당초 기대이상으로
TPM활동에 큰 관심을 보였다.

이 성과를 바탕으로 모토로라 코리아는 90년부터 TCS(전사적고객만족)팀
운동을 펼쳤다.

이 TCS운동은 업무와 관계된 주제별로 분임조를 만드는 것을 기본원칙
으로 삼았다.

주제별로 필요한 부서에서 사람이 서로 모이고 과제가 해결되면 해체되는
유기적인 분임조활동인 것이다.

일단 7~8명단위의 분임조를 조직한후 주제에 접근시키는 기존의 분임조
활동방식과 기본순서자체가 바뀐 셈이다.

모토로라 코리아의 경영진은 정례주간중역회의에서 분임조활동의
결과를 보고받는다.

회사측은 자발적인 보고를 하겠다고 나서는 팀이 매주 2~3개정도로 계속
이어지는 것을 들어 현재의 TCS활동은 성공적이라고 밝히고 있다.

성공비결의 하나로 "분임조가 발표할때 경영진은 칭찬을 아끼지 말고
질문을 절대 하지말라"는 것이 정선영상무의 귀띔이다.

< 양홍모기자 >

(한국경제신문 1995년 1월 20일자).